KnigaRead.com/
KnigaRead.com » Книги о бизнесе » Управление, подбор персонала » Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

На нашем сайте KnigaRead.com Вы можете абсолютно бесплатно читать книгу онлайн Роджер Мартин, "Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле" бесплатно, без регистрации.
Перейти на страницу:

Большое значение имеет согласование практических действий компании с выбранными способами добиться победы. Стратегия лидерства по издержкам и стратегия дифференциации предъявляют разные требования к тому, что должна предпринимать компания. Структурирование компании с целью конкуренции на рынке как лидера по издержкам требует полной сфокусированности на их минимизации; при этом такие факторы, как стандартизация и систематизация, становятся ключевыми при создании ценности. Все, что требует особого подхода, может привести к росту издержек, следовательно, от этого нужно отказаться. В случае применения стратегии дифференциации сокращение издержек тоже играет определенную роль, но в центре внимания находятся не издержки, а потребители. Для такой компании главное – найти уникальный способ удовлетворения нужд потребителей, благодаря которому они будут готовы платить больше за предложенный продукт.

Поле игры и способы добиться победы нельзя считать независимыми переменными. В основе самых лучших стратегий лежит совокупность взаимно усиливающих друг друга альтернатив. Следовательно, дело не в том, чтобы сначала выбрать поле игры, затем способы добиться победы, а потом перейти к следующему этапу выбора. Хотя ради большей ясности мы описываем эти две темы в разных главах, они взаимосвязаны и должны рассматриваться в совокупности: какие варианты способов добиться победы имеют смысл на выбранном поле игры? И какое их сочетание наиболее целесообразно для вашей компании? Отыскав ответ на эти вопросы, можно приступать к анализу ключевых компетенций, необходимых компании для того, чтобы обеспечить реализацию выбранных стратегических решений.

Рекомендации по выбору способов добиться победы

● Приложите максимум усилий к тому, чтобы найти новые способы добиться победы там, где в настоящий момент нет ни одного. Даже если при существующей структуре бизнеса у вашей компании нет явно доступного способа добиться победы, это совсем не значит, что его невозможно создать (а учитывая размер возможного выигрыша, сделать это целесообразно).

● Однако не обманывайте себя. Если после долгих поисков вы так и не нашли надежного способа добиться победы, выберите другое поле игры или вообще удалитесь.

● Обязательно подумайте, как ваш выбор способов добиться победы согласуется с выбором поля игры. Эти два решения усиливают друг друга, образуя ядро стратегии компании.

● Не исходите из предположения, что динамика отрасли незыблема и непреложна. Динамика меняется, поскольку формируется под влиянием выбора участников отрасли.

● Не относите выбор поля игры и способов добиться победы к компетенции только тех функциональных подразделений, которые взаимодействуют непосредственно с клиентами. Внутренние и вспомогательные бизнес-единицы тоже могут и должны делать такой выбор.

● Обязательно установите правила игры и играйте в нее еще лучше, если выигрываете. Измените правила игры, если не удается одержать победу.

Pampers: самый важный стратегический урок P&G

Рассказывает Алан Лафли

В конце 1950-х химик компании P&G по имени Вик Миллз испытывал глубокую неприязнь к стирке тканевых подгузников своего внука. По его мнению, должен был быть более эффективный способ ухода за малышом, поэтому Вик начал изучать зарождающийся сегмент одноразовых подгузников; в то время в США на него приходился только один процент от миллиардов случаев замены подгузников в год.

После исследования одноразовых детских подгузников первого поколения со всего мира и провала нескольких собственных вариантов их дизайна во время предпродажного тестирования на рынке в декабре 1961 года компания P&G провела в городе Пеория тестирование трехслойных подгузников прямоугольной формы (верхний пластиковый слой, абсорбирующий слой и влагоизолирующий внутренний слой). Этот продукт тоже не получил одобрения потребителей. Матерям понравились сами одноразовые подгузники, но цена была слишком высока – 10 центов за штуку. После проведения еще шести рыночных тестов, внесения дополнительных усовершенствований в дизайн и конструкцию продукта и внедрения абсолютно нового производственного процесса P&G наконец добилась успеха – на этот раз один подгузник стоил 6 центов.

Компания вывела новый подгузник на рынок под названием Pampers[30]. До конца 1960-х и в 1970-х годах произошло значительное увеличение объема продаж подгузников Pampers (как в денежном выражении, так и в единицах продукции) за счет перехода потребителей, раньше пользовавшихся многоразовыми подгузниками, на одноразовые. Фактически компания P&G создала новую категорию продуктов и без труда заняла в ней позицию лидера. Сегодня история бренда Pampers представляет собой прекрасный пример стратегического мышления и видения. Улучшенный продукт полностью соответствовал неудовлетворенным потребностям потребителей, обеспечивал более приятные ощущения от использования подгузников и создавал бо́льшую ценность для потребителей. Пользуясь терминологией Питера Друкера, можно сказать, что многоразовые детские подгузники Pampers «создали потребителей» и удовлетворяли их нужды лучше, чем конкурирующие продукты. К середине 1970-х на долю подгузников Pampers приходилось 75 процентов рынка США – этот продукт продавался в семидесяти пяти странах мира.

Представьте себе, чего мог бы достичь бренд Pampers, если бы в 1976 году P&G избрала другую стратегию. В тот период компания вывела на рынок еще один бренд подгузников, Luvs – в форме песочных часов с эластичными резинками. Новые подгузники обеспечивали превосходное прилегание, впитывающую способность и удобство, а стоили на 30 процентов дороже Pampers. Решение запустить бренд Luvs, представляющий продукт более высокого класса, оказалось самым досадным стратегическим просчетом за всю историю компании. Так почему же в P&G решили вывести на рынок новый бренд, вместо того чтобы улучшить или расширить существующий? Во-первых, практика, применявшаяся в компании в то время, требовала использования стратегии мультибрендинга (создания нового бренда для каждого нового продукта в каждой категории): этот подход обеспечивал хорошие результаты в категории стиральных порошков и некоторых других категориях продуктов. Во-вторых, для выпуска новых подгузников требовались более высокие текущие затраты и значительные капиталовложения в производство. По предварительным оценкам, для того чтобы сохранить маржу прибыли, следовало установить 20-процентную надбавку к розничной цене. Поэтому в компании опасались, что существующие потребители не примут новую линейку подгузников Pampers, продающихся по более высокой цене. Таким образом Pampers остались прежними, а подгузники новой конструкции были выведены на рынок под именем Luvs как более дорогие.

Перейти на страницу:
Прокомментировать
Подтвердите что вы не робот:*