Александр Ромашов - Стратегии развития научно-производственных предприятий аэрокосмического комплекса. Инновационный путь
В рамках стандартного бизнеса предприятие выпускает продукцию, которая хорошо известна на рынке. Тогда основной характеристикой, определяющей стратегию деятельности НПП, становится масштаб бизнеса, который может варьироваться в широких пределах, начиная от локального производства, ориентированного на небольшие сегменты внутреннего рынка, и заканчивая глобальным, охватывающим национальные и мировые рынки.
В специализированном бизнесе НПП сосредоточивается на производстве уникальной для рынка продукции. При этом предприятие может пойти либо по пути адаптации к особым запросам рынка, либо, наоборот, изменить эти требования. Чаще всего это достигается путем инноваций. Во избежание негативных последствий эффекта масштаба на завершающих этапах жизненного цикла продукции целесообразно, во-первых, в рамках разработанных предприятием технологических инноваций дифференцировать продуктовый ряд, а во-вторых, сосредоточить усилия на освоении узких сегментов рынка. Это позволит предприятию занять рыночную нишу, соответствующую его потенциалу. Деятельность в этой нише, исходя из сложившихся факторов внешней и внутренней среды, будет для предприятия эффективной.
Основой дифференциации продуктового ряда является учет предприятием предпочтений конкретных рыночных потребителей, для которых продукция массового типа производства является неприемлемой. Поэтому НПП, используя накопленный производственный и инновационный потенциал, создает специализированные производства. В этом случае факторами эффективности предприятия становятся конкурентные преимущества, характерные для высокотехнологичного производства, в том числе различия в качестве и цене производимой продукции, сроках выполнения заказов, объемах инжиниринговых работ и уровне сервисного обслуживания проданной потребителям продукции с длительным сроком ее использования и т. д.
В этой ситуации эффективным инструментом управления процессами развития НПП как сложной социально-экономической и производственной системы выступает стратегическое управление. Использование методологии стратегического управления в условиях постоянного изменения внешней среды позволяет предприятию при разработке своей конкурентной стратегии наилучшим образом учесть все многообразие факторов неопределенности внешней среды и, соответственно, минимизировать риски, возникающие в процессе инновационной деятельности.
Одной из основных функций стратегического управления является стратегическое планирование, которое включает в себя процессы определения целей деятельности предприятия и разработку путей их достижения. Стратегическое планирование, в свою очередь, служит основой для принятия всех управленческих решений, разрабатываемых в рамках конкурентной стратегии предприятия. С функцией стратегического планирования тесно взаимосвязаны другие функции стратегического управления, в частности организации, мотивации и контроля. Реализация этих функций также способствует разработке эффективной стратегии деятельности предприятия, воплощенной в совокупности функциональных стратегий и конкретных бизнес-планов. Например, в процессе исследования такой функциональной стратегии, как инновационная, анализируются сроки разработки научно-технической продукции, устанавливается степень поддержки опытно-конструкторских разработок установочными научно-исследовательскими работами, процент коммерческих заказов, определяется степень востребованности создаваемых предприятием инноваций, в динамике рассчитывается наукоемкость производимой продукции и т. д.
Процесс стратегического планирования инновационной деятельности обеспечивает управление всеми элементами конкурентной стратегии предприятия как единой системой. Это означает, что усиление инновационной составляющей в конкурентной стратегии НПП может привести к необходимости, во-первых, организационного обособления инновационного проекта в форме внутреннего или внешнего венчура и использования механизмов венчурного финансирования, во-вторых, перехода к гибким производственным системам, позволяющим наилучшим образом в рамках одной организационно-производственной структуры соединить требования высокой гибкости и автоматизации производственного процесса. Кроме того, использование технологии «точно вовремя» может изменить и процесс продвижения продукции потребителю. В этой ситуации, учитывая обострение конкуренции на рынках сбыта, актуальность стратегического планирования для российских предприятий значительно возрастает.
Процесс стратегического планирования начинается с формулирования миссии и стратегических целей деятельности НПП, выбора и формализации совокупности функциональных стратегий. Далее рассчитывается объем необходимых ресурсов, обеспечивается их привлечение и распределение в пространстве и во времени для эффективной деятельности предприятия в будущих временных интервалах. Выбранная миссия и поставленные цели служат важнейшими ориентирами для последующих этапов стратегического планирования, включая анализ альтернатив развития предприятия, накладывают определенные ограничения на выбор направлений его инновационной деятельности.
Сформулировав цели развития и выделив в рамках этих целей инновационные факторы, можно определить средства их достижения, т. е. сформулировать долгосрочные задачи по достижению поставленных целей. Реализация стратегии, как правило, включает в себя два аспекта: осуществление заранее намеченных целенаправленных действий (намеченная стратегия) и реагирование на непредвиденное развитие событий (незапланированные стратегические решения).
При разработке конкурентной стратегии НПП в качестве стратегических целесообразно использовать цели, обеспечивающие:
● максимизацию рыночной стоимости предприятия;
● максимизацию чистой выручки и объема продаж продукции в натуральном выражении в пределах сложившегося уровня диверсификации производственно-хозяйственной деятельности предприятия;
● максимизацию чистой прибыли предприятия;
● минимизацию текущих расходов, формирующих уровень себестоимости производимой предприятием продукции;
● максимизацию уровня рентабельности реальных и финансовых инвестиций предприятия и т. д.
Ограничениями к реализации сформированной в рамках конкурентной стратегии системы целей могут стать ресурсы предприятия и параметры его финансового состояния. В этой ситуации возникает задача создания эффективной системы оперативно-календарного планирования ресурсами предприятия, а также увязка процесса функционирования этой системы с системой финансовой диагностики. Это означает, что финансовая диагностика деятельности НПП должна проводиться в режиме мониторинга, результаты которого необходимо учитывать в процессе календарного планирования привлечения и расхода различных видов ресурсов.
