Михаил Круглов - Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью
Таблица 3.6
Описание процессов управления проектом
В проектном управлении важное место занимает менеджмент проектных рисков. Если организация действительно управляет рисками, то программа качества строится так, что она направлена на их предотвращение.
Программа качества представляет собой один документ из комплекса документов, предназначенных для планирования способов предотвращения проектных рисков. В комплекс, кроме программы качества проекта, входят:
• план-график проекта;
• материалы анализа проектных рисков (необходимость может определяться руководителем проекта).
Программа качества является руководящим документом, в котором устанавливаются основные моменты обеспечения качества проекта, в том числе:
• структура управления проектом;
• нормативная база проекта;
• план мероприятий по обеспечению качества проекта, включающий контрольные точки проекта и методы анализа проекта в этих точках;
• программа контроля результатов проекта.
В качестве приложений в программу качества могут входить:
• протокол анализа рисков проекта (предпроектный анализ рисков);
• план предупреждающих действий, созданный на основе результатов предпроектного анализа рисков;
• план действий по обеспечению качества закупок в проекте (если в проекте строятся взаимоотношения с поставщиками (в том числе субподрядчиками, агентами и т. п.) по механизму, отличающемуся от общего подхода реализации и. 7.4 стандарта ISO 9001:2000);
• план действий по обеспечению качества поставки (передачи, установки и сдачи) результатов проекта заказчику;
• программа обучения представителей заказчика (если такое обучение предусмотрено проектом или вытекает из анализа рисков проекта);
• программа повышения квалификации членов проектной группы (если оно предусмотрено проектом или вытекает из анализа рисков проекта);
• другие планы и программы, вытекающие из анализа рисков проекта.
3.4. Другие стандарты качественного управления
3.4.1. Стандарт C0S0 ERM
Стандарт COSO ERM (Менеджмент рисков предприятия – интегрированная модель, ERM – Enterprise Risk Management) – это тот самый стандарт в финансовой сфере предприятий, которого так
не хватало для достройки системы стандартов качественного управления. Стандарт появился в результате деятельности комиссии спонсорских организаций в 2004 г. на основании американского закона Sarbanes – Oxly от 2002 г., который изменил правила размещения акций и облигаций на американских фондовых биржах. Закон стал ответной реакцией на дело компании Enron и другие многочисленные дела, связанные с недобросовестной финансовой отчетностью компаний. В соответствии с этим законом изменилась практика финансового аудита (как третьей стороной, так и внутреннего) в компаниях.
Семейство стандартов COSO включает четыре основных стандарта:
1) COSO ERM. Модель менеджмента организации
2) COSO 2010. А1. Планирование внутренних аудитов
3) COSO 2120. А1. Взаимодействие с процессом оценки риска
4) COSO 2210. А1. Планирование чек-листов.
Рассмотрим модель системы управления COSO ERM поподробнее. ERM определяется в стандарте как «…процесс, организованный высшим руководством, менеджментом и другим персоналом, входящий как в постановку стратегических целей, так и в бизнес-процессы, разработанный, чтобы определить потенциальные события, воздействующие на организацию и чтобы управлять при этом потенциальными рисками, проводить обоснованное обеспечение такого управления, исходя из достижения установленных целей организации»[9].
Стандарт COSO ERM основан на двух базовых принципах:
1. Каждый объект организации (подразделение, сотрудник), как прибылеобразующий, так и не образующий прибыль, существует для получения ценности для собственников организации.
2. Эта ценность создается, сохраняется или разрушается усилиями руководителей всех уровней во всех их действиях – от создания стратегии до ежедневного операционного менеджмента.
Стандарт COSO ERM поддерживает создание ценности, ориентируя руководителей всех уровней на то, чтобы они могли:
• эффективно управлять возможными будущими событиями, которыми обусловливается изменчивость процессов организации;
• управлять так, чтобы снижать вероятность возникновения негативных тенденций и повышать вероятность возникновения позитивных.
Согласно стандарту COSO руководство компании должно гарантировать достижение следующих первичных целей системы менеджмента организации:
• результативность и эффективность процессов,
• точная финансовая отчетность,
• соответствие практики законам и нормам.
Стандарт очерчивает пять существенных компонентов эффективной системы менеджмента компании:
• управление финансовой средой, которое устанавливает бюджет для системы менеджмента, обеспечивая фундаментальную дисциплину и структуру;
• оценка риска, которая включает идентификацию и анализ руководством (не внутренним аудитором) важных рисков в процессе достижения заданных целей;
• управляющая деятельность, или политики, процедуры и методы, позволяющие гарантировать, что цели управления достигнуты и риски, обозначенные в стратегии, преодолены;
• процессы внутренних коммуникаций, которые поддерживают все другие управляющие компоненты, передавая управляющие обязанности служащим и обеспечивая информацию в той форме и тех временных рамках, которые необходимы, чтобы работники выполняли свои обязанности;
• мониторинг, который вскрывает состояние управления внутри процесса для руководства или для других сторон за пределами процесса; показывает сотрудникам, задействованным в процессе, приложение независимой методологии – такой, как модифицированные по заказу пользователя процедуры или стандартные чек-листы.
Модель менеджментаСтандарт COSO ERM предусматривает вполне определенную модель менеджмента, которая хорошо увязывается с моделью, использованной в других стандартах качественного управления (прежде всего в стандартах семейства ИСО 9000).
Стандарт COSO ERM касается деятельности на всех уровнях организации – основном процессе, организационном делении, в бизнес-единицах.
Ключевым моментом модели системы управления COSO ERM является менеджмент рисков. Основное требование к менеджменту рисков предприятия – чтобы для всех объектов бизнеса было документированное видение рисков. Модель имеет восемь компонентов (рис. 3.4):
