Владимир Вербицкий - Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices
Далее мы будем иметь в виду, что система корпоративного управления реальной компании «движется по жизни» в четырехмерном пространстве. Это, конечно, несколько сложнее, чем в ранее упомянутом одномерном пространстве – «чем больше, тем лучше», но точно лучше отражает реальные процессы (позволю себе повторить еще раз мысль Д. Гараедаги по поводу «заблуждения в том, что если Х – это хорошо, то чем больше Х, тем лучше»){5}.
Не могу не вспомнить в этом контексте дискуссию с одним из бизнесменов, в компании которого я работаю независимым директором. Во время одного из заседаний совета директоров компании я высказался, что нельзя упрощать проблему и искать простые решения, а нужно учиться управлять сложностью. И на этом вроде все закончилось. Но это только мне так показалось. Через неделю я получил от бизнесмена довольно эмоциональное письмо по поводу нашей дискуссии. Мы снова встретились и обсудили уже детально наши расхождения во взглядах. И оказалось, что они довольно фундаментальны. Он всю свою сознательную жизнь, особенно в отношении бизнеса, всегда упрощал ситуации и в этом видел основу своих успехов, как жизненных, так и профессиональных. Я же придерживался точки зрения (и это тоже были убеждения, исходящие из моего жизненного опыта), что в простоте кроется наивность и заблуждение. Простота меня всегда смущает, и мне думается, что я чего-то просто не вижу, но «оно» на самом деле есть и нужно его обязательно найти. В этом я увидел важное расхождение между бизнесменами и консультантами.
Бизнесмен ориентирован на тиражирование успеха, а консультант – на его индивидуализацию. Но относиться к этому расхождению нужно диалектически, то есть не как к их противопоставлению, а как к органическому взаимодействию, на основании которого возникает синергия. Мы тогда договорились с ним о «разделении труда» по этой проблеме. Он будет все упрощать, я – усложнять, а истина окажется посередине. Теперь периодически я ему «подбрасываю» материалы об управлении сложностью в различных ее проявлениях. Например, о практической реализации в системах управления в России идей нобелевского лауреата Ильи Пригожина, признанного основателя науки о сложных системах, который утверждает, что «XXI век – век сложности, а попытки упростить реальность с точки зрения управления для государства и бизнеса становятся губительными»{59}. Я также привел довольно жесткую оценку профессором Гарвардской школы бизнеса Таруна Ханна о «неистребимой интеллектуальной «слабости» – доверии к простым объяснениям сложных явлений»{37}. А также призыв Елены Евграфовой, главного редактора журнала «Harvard Business Review Россия», читать толстые и сложные книги в качестве средства от косности ума, в статье, где она ссылается на ученых Шолома Глоубермана и Бренда Циммермана, «разделивших все существующие проблемы на три типа – простые, сложные и сверхсложные. Простые можно решить, следуя заданному алгоритму; для решения сложных задач алгоритма недостаточно, нужны еще знания, опыт, развитый интеллект; в случае же сверхсложных задач, к которым относится, например, воспитание детей, ни знание алгоритмов, ни интеллект, ни компетентность успеха не гарантируют»{60}. Сюда же добавим целиком и просто феноменальную книгу «Черный лебедь» поистине великого нашего современника Нассима Талеба, в которой он говорит о нашем природном пагубном пристрастии все упрощать: «Мы любим рассказывать истории, мы любим резюмировать, и мы любим упрощать, то есть сводить многомерность событий к минимуму. Мы, приматы Homo sapiens, алчны до правил, так как нам необходимо свести к минимуму многомерность фактов, иначе они не лезут нам в голову. Люди охотно верят упрощенным моделям»{146}. Ввиду такой неоднозначности во взаимоотношениях простого и сложного я хотел уже было предоставить право поставить точку упомянутым мною неоднократно ранее Дж. О’Коннору и И. Макдермотту, которые для этой цели прибегли к цитированию философа и писателя: «украинский философ XVIII в. Г. Сковорода писал: «Все сложное – неправда». Но и не все простое – правда! Уместно вспомнить слова Дж. Биллингса (известный американский писатель-комедиант XIX в. – В. В.): «Я не предложу и двух центов за простоту по эту сторону сложности, но отдам жизнь за простоту по ту строну сложности»»{32}. Но я посчитал, что без мнения русского писателя на эту весьма актуальную и даже злободневную, на мой взгляд, для России тему не обойтись. И нашел-таки его там, где и не думал: у Михаила Пришвина в его дневниках: «25.09.1925. Понимаю ошибку Руссо, Толстого и всех, кто зовет людей к «простоте»: они думают, что жизнь проще, значит, и легче, между тем как проще жить гораздо труднее. И самое трудное, что стремление к простоте жизни является у сложнейших душ, а все простое стремится к сложности»{61}. А также у выдающегося Льва Гумилева в его книге «Струна истории», где он говорит о понятии «антисистема», для которой существует одна объединяющая установка: «отрицание реального мира как сложной и многообразной системы во имя тех или иных абстрактных и иллюзорных целей»{148}.
Чтобы вы не думали, что четырехфакторная PhICS-модель – это перебор с числом учитываемых ключевых факторов развития компании, познакомьтесь тогда с 15-факторной моделью разработки системы управления рисками{62}. Вот такое «разнообразие», мне думается, уже излишне. Полагаю, максимум факторов, который можно реально учесть, составляет не более 5–7. Например, считается, что ключевых показателей эффективности (КПЭ, или KPI – Key Performance Indicator) для оценки деятельности компании и мотивации топ-менежджента достаточно именно 5–7 и не более.
* * *Давайте теперь немного порассуждаем о динамике (траектории) развития систем корпоративного управления компаний и этапности в их развитии. Фактически мы с вами говорим о наличии двух подходов к развитию систем корпоративного управления компаний: классического (однофакторного) и подхода PhICS-модель (четырехфакторного). Для наглядности представим, как это сделано, на рис. 6.5.
На оси абсцисс отложено время, где «точки перегиба» Tn обозначают моменты, когда значения одного из ключевых факторов Phi, Ij, Cm, Sn изменяются и вся система корпоративного управления компании существенно меняется. На оси ординат отложено значение уровня корпоративного управления в формате численных значений рейтинга корпоративного управления, а МКУ (Phi, Ij, Cm, Sn) – это локальные PhICS-модели, соответствующие определенным наборам значений указанных ключевых факторов Phi, Ij, Cm, Sn.
