Роберт Саттон - Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила
Неподчинение персонала помогло не только компаниям, где топ-менеджеры мало смыслят в технической стороне дела, которым руководят. Малярная лента, один из самых успешных продуктов в истории инновационной компании 3M, открыла дорогу для изобретения клейкой ленты – скотча, давшей начало самой прибыльной продуктовой линейке компании. Сама же малярная лента была изобретена благодаря тому, что молодой сотрудник по имени Ричард Дрю пренебрег приказом главы компании Уильяма Макнайта прекратить несанкционированные разработки и вернуться к своим непосредственным задачам в сфере контроля качества[129]. Во многом аналогична история, которой соучредитель Hewlett-Packard Дэвид Паккард делится с читателями в автобиографической книге «Путь HP. Как Билл Хьюлетт и я создавали нашу компанию»[130]. Автор восхищается вызывающей самонадеянностью своего сотрудника:
Как я уже говорил, иногда категорический запрет руководства не в состоянии окончательно зарубить идею, и она все-таки выживает. Такой случай был несколько лет назад в лаборатории HP в Колорадо-Спрингс, где разрабатываются технологии для осциллографов. Нашему инженеру Чаку Хаусу, парню энергичному и со светлыми мозгами, было рекомендовано свернуть работу над компьютерным монитором. А он вместо этого отправился в отпуск в Калифорнию и по дороге останавливался там и здесь, чтобы продемонстрировать свое детище, тогда еще в стадии прототипа, потенциальным клиентам. Он желал выяснить, каково их впечатление от нового монитора, и в частности, их мнение относительно желаемых свойств монитора, а также пределов его возможностей. Их одобрительная реакция подстегнула Хауса продолжить проект, хотя когда он вернулся в Колорадо, я в числе других топ-менеджеров потребовал остановить работы. А он вместо этого убедил своего руководителя по исследованиям и разработкам поскорее передать монитор в производство. В итоге HP продала более 17 000 единиц этого монитора, а выручка от продаж пополнила карман компании на $35 млн.
Через несколько лет на очередном собрании инженеров HP я наградил Чака медалью за «выдающееся неуважение и непослушание». На что Чак ответил: «А я вовсе не собирался что-то нарушать или причинять лишнее беспокойство. Если я чего и хотел, так только успеха для HP. У меня и мысли не было, что за это я могу поплатиться местом»[131].
Инновации хорошо произрастают и в тех случаях, когда топ-менеджеры не считают нужным одергивать сотрудников, занимающихся несанкционированной деятельностью. Новаторы обычно находят себе какую-нибудь лазейку в правилах. Так было, например, в той же Atari, большинство видеоигр которой спроектировали сотрудники, которые изыскивали возможности не попадаться в поле зрения начальственного «радара». А вот еще пример – изобретение так называемых «легких Момсена»[132]. Чарльз Момсен (по прозвищу Швед) в 1920-е гг. командовал подводной лодкой в составе ВМС США. Много раз он бывал свидетелем того, как гибли моряки на затонувших подводных лодках, не имея ни малейших шансов выбраться наружу. Казалось, нет никакой возможности избавить их от трагической участи. Искренняя боль за людей подвигла Момсена самому искать способы спасать моряков с затонувших субмарин. Первое его предложение, а это был «водолазный колокол», который следовало спустить к затонувшей подводной лодке и закрепить над выходным люком в корпусе, опытные подводники одобрили как идею, которую стоит проверить. Но бюрократы из военно-морского ведомства забраковали ее как «непрактичную»[133].
Года через два, когда затонула очередная подводная лодка, и ее команда, заживо похороненная, мучительно умирала от удушья, Момсен понял, что не может больше мириться с этим кошмаром. Не имея специального технического образования, он собрал группу добровольцев и наскреб денег, чтобы вплотную заняться спасением подводников с затонувших лодок. До командования ВМС доходили неясные слухи, что Момсен что-то пытается изобретать, но никому и в голову не пришло запрещать ему или хотя бы поинтересоваться, чем это он занимается. Через несколько месяцев группа Момсена сумела сконструировать и провести успешные испытания прототипа устройства (сходного по виду со спасательным жилетом, только с выходящими из него трубками) – оно действительно позволяло выбраться из затонувшей подводной лодки и всплыть на поверхность. Момсен лично продемонстрировал действие своего спасательного приспособления репортерам, выбравшись из испытательной капсулы, затопленной (с ним внутри) на глубине 33 м. А военно-морское ведомство узнало об этом испытании, как и обычная публика, – из газет. Прибыв на следующий день в порт, Момсен удостоился внимания начальника штаба ВМС, категорически потребовавшего: «Ну-ка доложите, молодой человек, какого черта вы там вытворяете?»[134] Однако волна общественного одобрения заставила ВМС не наказывать Момсена, а провести дальнейшие испытания. Они прошли успешно, и их кульминацией стало спасение самого Момсена, который выбрался на поверхность из подводной лодки, специально затопленной на глубине 63 м. Командование наградило его медалью «За выдающуюся службу», а военно-морское ведомство заказало 7000 этих устройств, названных в честь изобретателя «легкими Момсена», для всех подводных лодок в составе регулярных ВМС.
Всегда интересно читать о людях, добившихся успеха вопреки указаниям своих начальников. И компании зачастую получают пользу от сотрудников, обладающих мужеством действовать в соответствии со своими убеждениями, на свой страх и риск. Однако смельчаки, которые идут против воли начальства, чаще получают шишки, чем лавры, даже когда их идеи действительно великолепны. Если компания желает официально поощрять своих работников пренебрегать приказами, я не совсем уверен, как им следует сформулировать эту политику на бумаге, как проводить ее в жизнь и поддерживать. Например, я ни разу не встречал организации, в уставе которой было бы прописано «Игнорируйте мнение начальника, если считаете, что он заблуждается», «Не выполняйте дурацких приказов» или «Врите боссу, если считаете, что это во благо компании». Если вы работаете в компании, где действуют подобного рода правила, очень прошу, немедленно свяжитесь со мной. До меня доходили слухи, что такое бывает, но на поверку все они оказывались сплетнями.
Мне, однако, удалось разыскать некоторое количество компаний, поощряющих сотрудников брать на себя риски по известному принципу «я не спрашиваю, ты не говоришь». Это надо понимать так, что руководители вроде бы поощряют, хотя и неявно, своих подчиненных делать, что им вздумается, но сами не интересуются, что они делают, а те тоже помалкивают. Старое доброе правило «не задавай вопросов, не услышишь лжи» и есть та полуофициальная политика, которой придерживается множество компаний. Такая политика действует в компании 3M, где технарям рекомендуется отводить 15 % рабочего времени на проекты по собственному выбору. Как формулирует это правило бывший вице-президент компании по научным исследованиям и разработкам Уильям Койн, «им не требуется никаких разрешений. Им даже необязательно ставить руководство в известность, над чем они работают»[135]. Подобным же образом поставлено дело в студии Уилла Винтона (мы говорили о ней в главе 4), там сотрудники имеют право использовать техническую базу студии для разработки личных проектов в нерабочее время[136]. По словам самого Уилла Винтона, лучшие его сотрудники все равно найдут возможность делать собственные фильмы, вот он и поощряет их заниматься своими делами на рабочем месте, чтобы им было труднее решиться на уход из студии. «Творчество ценится в любой организации, – добавляет Винтон. – А людям творческого склада необходимо, чтобы в их жизни было разнообразие. Так почему бы не пойти им навстречу?»[137]
