Роберт Саттон - Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила
Вы расцените это как некомпетентное руководство, если полагаете, что хороший руководитель всегда умнее и сообразительнее, чем его подчиненные. Спору нет, организации, случалось, гибли, когда их сотрудники позволяли себе нарушать установленные правила и ни в грош не ставили требования руководства. А бывают нарушения, которые иначе, чем идиотизмом и назвать нельзя, например, упомянутый в главе 1 случай, когда пилот «Аэрофлота» посадил за штурвал пассажирского авиалайнера сына-подростка, за что 75 человек поплатились жизнями. Так вот, я имею в виду нечто иное: риск допустим, когда он тщательно просчитан, когда на риск идут люди опытные и знающие, при условии, что этот риск не чреват пагубными последствиями.
Имеются количественные научные результаты, подтверждающие, что инноваций бывает больше, когда руководители не следят неусыпно за своими подчиненными и позволяют им действовать без разрешения. Так, Энн Каммингс и Грег Олдхэм обследовали группу из 171 работника одного производственного предприятия, сопоставляя успехи тех, за кем начальство приглядывало, с теми, кому руководство, что называется, давало волю[124]. Как установили Каммингс и Олдхэм, значительно больше оригинальных и полезных инициатив исходило от работников «безнадзорных», в особенности когда дело касалось сложных видов работ. И потом, независимо от действий начальников, объем инноваций увеличивается там, где работники не бегают к начальству за разрешением, прежде чем что-то делать. Майкл Киртон, например, провел серию исследований, где сопоставлял порядок решения проблем работниками-«адапторами» (которые вносят небольшие улучшения в рамках действующих порядков) и работниками-новаторами (кто выходит за пределы действующих предписаний). Чтобы количественно измерить различие между этими двумя стилями решения проблем, он применил тест, основанный на подсчете баллов за ответы на 32 вопроса – индикатор Киртона (Kirton Adaptation-Innovation Inventory, KAI). По классификации Киртона, новаторы – это те, кто меняет или нарушает правила и действует на свой страх и риск без разрешения начальства. Исследование с использованием индикатора Киртона показывает, что новаторы генерируют больше нетривиальных идей, чем работники с адаптивным стилем решения проблем[125].
Мне известны десятки ситуаций, когда творческие идеи зарождались именно благодаря, а не вопреки тому, что сотрудники игнорировали своих начальников. Лет 15 назад мы с несколькими моими коллегами по Стэнфорду изучали пример из практики – историю взлета и падения Atari Corporation[126]. Самым интересным из сотрудников корпорации, с которыми мы беседовали, был Крис Кроуфорд. Это был харизматичный разработчик средств программного обеспечения и ярый поклонник продуктов Atari[127]. Кроуфорд рассказал, что в конце 1970-х – начале 1980-х гг. Atari заработала сотни миллионов потому, что разработчики программ лгали своим начальникам о том, какие программные продукты разрабатывают для VCS 2600 (игровая приставка с заменяемым модулем памяти, подсоединяемая к телевизору). Компания Warner, по словам Кроуфорда, привела в Atari управленцев из других отраслей, и те «не оставляли попыток избавиться от игровых продуктов». Когда Кроуфорд изъявил желание посвящать больше времени разработке игр, босс осадил его: «Для игр нет рынка. Atari не заинтересована производить игры для своих компьютеров». Кроуфорд и его коллеги-разработчики восприняли это указание болезненно. Внушительные успехи Atari во многом объяснялись тем, что бывший гендиректор Нолан Бушнелл в свое время отбирал в штат людей, которые как раз обожали разрабатывать компьютерное «железо» и программы для видеоигр. Зато менеджеры, присланные в Atari руководством Warner, настаивали, что вместо легкомысленной ерунды, каковой они считали компьютерные игры, следует разрабатывать «более практичные» программы для автоматизации повседневных операций, скажем, для того чтобы вести учет выписанных медицинских рецептов, подбивать баланс чековых книжек и т. п.
Многие разработчики компании, а иногда и их непосредственные начальники отреагировали на эти требования тем, что стали делать вид, будто и вправду разрабатывают практичные программы, а сами продолжили работу над компьютерными играми. Кто-то из них предложил создать игру Star Raiders, ставшую впоследствии чемпионом продаж. Предложенная высшему руководству, эта идея вызвала негодование и осуждение; как рассказывает Кроуфорд, автору концепции было заявлено: «Как-как? Это что, летать в космосе и палить по космическим кораблям? Ничего глупее нам слышать не приходилось… Никогда и ни при каких обстоятельствах мы не допустим, чтобы у нас делали такое барахло». Завершить проектирование Star Raiders удалось только потому, что непосредственный начальник разработчика успокоил боссов, соврав им: «Конечно, он бросил эту затею и трудится над программой для проверки баланса чековых книжек». По словам Кроуфорда, это был далеко не единственный случай, когда разработчики помалкивали о своих проектах или откровенно лгали руководству. Еще Кроуфорд рассказал, что, когда игры обернулись для Atari гигантскими прибылями и значительно подогрели спрос на игровую приставку VCS 2600, продажи которой по тем временам достигли беспрецедентного для бытовой электротехники уровня, прежние противники игр в руководстве Atari как ни в чем не бывало потребовали свою долю признания. Эти топ-менеджеры, так скептически настроенные по отношению к компьютерным играм в 1970-х гг., ни за что бы не поверили, что такое возможно, но жизнь доказала их неправоту: в 1999 г. общеотраслевая выручка от компьютерных игр достигла $7,4 млрд, опередив кассовые сборы от кинопроката, составившие в тот год $7,3 млрд[128].
Неподчинение персонала помогло не только компаниям, где топ-менеджеры мало смыслят в технической стороне дела, которым руководят. Малярная лента, один из самых успешных продуктов в истории инновационной компании 3M, открыла дорогу для изобретения клейкой ленты – скотча, давшей начало самой прибыльной продуктовой линейке компании. Сама же малярная лента была изобретена благодаря тому, что молодой сотрудник по имени Ричард Дрю пренебрег приказом главы компании Уильяма Макнайта прекратить несанкционированные разработки и вернуться к своим непосредственным задачам в сфере контроля качества[129]. Во многом аналогична история, которой соучредитель Hewlett-Packard Дэвид Паккард делится с читателями в автобиографической книге «Путь HP. Как Билл Хьюлетт и я создавали нашу компанию»[130]. Автор восхищается вызывающей самонадеянностью своего сотрудника:
