Ирина Макарова - Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента
На каждом из перечисленных этапов необходимы продуманная система управления адаптацией, активное воздействие на объективные и субъективные факторы в целях сокращения сроков и снижения неблагоприятных последствий адаптационного процесса.
Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как нужно выполнять работу, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат. В советские времена движению наставничества придавали большое значение – стать наставником было престижно и почетно. При выборе наставников руководствуются следующими качествами: высокий профессионализм, коммуникабельность, доброжелательность, желание передавать свой опыт и знания, согласие быть наставником, любовь к своему делу и лояльность организации. В некоторых компаниях лучших наставников премируют за работу с новыми сотрудниками, но есть немало примеров, когда наставничество – это потребность людей передавать свой опыт, помогать новым или молодым сотрудникам влиться в новый коллектив.
Опыт ведущих мировых компаний убеждает, что адаптация как начальный этап взаимоотношений сотрудника и компании является стратегически значимой, так как не только сокращает организационные издержки, но и создает привлекательный имидж на рынке труда. Спонтанность этого процесса или пренебрежение им может дорого стоить менеджменту и собственникам. Правильно спланированная программа адаптации новых сотрудников приносит организации многие выгоды: уменьшается текучесть кадров, сотрудники получают большее удовлетворение от работы, повышается производительность, появляется более ясное представление о возможностях сотрудников, это также дает возможность влиять на формирование и развитие необходимой для организации корпоративной культуры.
Рассматривая проблемы адаптации новых сотрудников в современных организациях, необходимо уделить внимание особенностям и проблемам адаптации управленческих кадров. Долгие годы считалось, что руководителям помощь в адаптации на новом месте работы не нужна. Но нельзя не согласиться с тем фактом, что цена ошибок нового руководителя в новой компании, в новом коллективе значительно выше, а их последствия бывают несравненно больнее как для организации, так и для самого менеджера как личности. И если рядовым сотрудникам на новом рабочем месте готовы помочь коллеги, наставники, менеджеры по персоналу, то новый руководитель, как правило, предоставлен сам себе, набивая шишки, наталкиваясь на множество «подводных камней», которые есть в любой фирме.
Особенность процесса адаптации ключевых менеджеров в новой организации заключается в том, что у них нет времени на последовательное прохождение всех этапов приспособления, от них порой требуется подготовка и принятие управленческих решений уже в первый день работы в новой организации. Вот почему начинающим руководителям, особенно молодым, наряду с решением профессиональных, управленческих задач необходимо самое пристальное внимание уделить формированию личной адаптационной программы. Ее цель – определить конкретные мероприятия для оперативной и эффективной адаптации, которые позволят облегчить процесс вхождения в должность, в курс новых задач, в организацию в целом.
Ошибки, связанные с адаптацией руководителей на новом месте работы, можно условно разделить на два вида: поведенческие и функциональные. Поведенческие зависят от самого человека, его воспитания и культуры. К ним, например, можно отнести:
• завышенные ожидания и притязания;
• нежелание понимать и принимать корпоративную культуру компании;
• неумение ждать, склонность делать преждевременные выводы;
• безынициативность;
• нежелание брать на себя ответственность и т. д.
Функциональные ошибки связаны в основном с профессиональными и управленческими качествами нового руководителя, но нередко они совершаются по вине организации, например:
• недооценка роли и значения процесса адаптации как самим менеджером, так и его вышестоящим руководителем;
• невнимание к анализу социальных аспектов деятельности компании;
• отсутствие стремления к налаживанию конструктивных межличностных отношений с коллегами, подчиненными.
В современном менеджменте выделяют несколько стратегий адаптации нового руководителя:
1) выжидательную, когда он постепенно изучает общую ситуацию, особенности деятельности организации, ее подразделений. Эта стратегия характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, коллег, подчиненных;
2) критическую: исходя из признания работы предшествующего руководства как неудовлетворительной, постоянно критикуя ее, новый руководитель реформирует деятельность организации, стремится в максимально короткие сроки добиться положительного результата и продемонстрировать всем свои управленческие способности;
3) рациональную, основанную на выделении нескольких ключевых направлений деятельности с целью решения наиболее актуальных, насущных для организации проблем.
Новый руководитель должен продемонстрировать в новой организации:
• соответствие своих компетенций ожиданиям собственников, требованиям к должности;
• понимание того, какие задачи перед ним поставлены;
• лояльность организации;
• готовность работать в команде;
• ответственность за дело, за коллектив.
Поэтому в личной адаптационной программе менеджера можно выделить три составляющие.
Прежде всего информационную, включающую знакомство с основными организационными документами, регламентами, политикой компании, определяющей стратегию и тактику ее развития. Необходимо получить сведения об информационных потоках, как внешних, так и внутренних; изучить основополагающие корпоративные документы о структуре и бизнес-процессах; проанализировать инфраструктуру компании, ее возможности и угрозы и, наконец, исследовать «фольклор» компании – ее историю, корпоративную культуру, ценности, традиции, правила и нормы поведения.
Вторая составляющая успешной адаптации – коммуникационная. Основная задача нового руководителя на этапе вхождения в организацию – правильно выстроить взаимоотношения на всех уровнях управления: от акционеров до подчиненных и коллег. Поэтому в план адаптации должны быть включены встречи с коллегами – руководителями смежных подразделений; с ключевыми подчиненными, изучение их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; с руководством фирм-партнеров, а также с руководителями федеральных и местных органов власти, с которыми могут быть пересечения при выполнении вашей управленческой деятельности. Но в первую очередь важно встретиться с собственниками или генеральным директором компании, уточнив в ходе беседы, какие долгосрочные и оперативные задачи стоят перед новым топ-менеджером и по каким критериям будет оцениваться их выполнение. Необходимо оперативно понять стиль и этику руководства компании, его правила игры, чтобы стать членом команды. Чем выше позиция руководителя, тем более индивидуально должна строиться программа адаптации. Но главная сложность адаптации топ-менеджера состоит в том, что ему приходится искать грань – где он должен приспосабливаться к организации, а где ему нужно попытаться изменить организацию, оправдывая ожидания ее собственников.
