Владислав Волгин - Склад. Стандарты управления: Практическое пособие
Перевод работника внутри организации не исключает целесообразности применения адаптационных мер, так как работник в этом случае меняет трудовой коллектив, должность (место работы), непосредственного руководителя, изменяются существенные условия его труда. В этом случае работник не может быть уволен как не выдержавший испытания, поскольку при переводе внутри организации срок испытания не устанавливается.
Перевод на другую работу осуществляется с письменного согласия работника (ч. 1 ст. 72 ТК РФ).
Положение о производственных совещаниях
Цели совещаний:
• информирование о ситуации, сложившейся на предприятии, и о планируемых мерах по закреплению достигнутых результатов;
• решение проблем, определяющих эффективность и качество работы;
• оперативное информирование о технических новшествах;
• обмен мнениями, идеями и новостями.
При этом общая цель – постоянно повышать уровень квалификации, удовлетворённости работой и старательности всех исполнителей. Для достижения поставленной цели совещания нужно хорошо готовить. Соответствующие рекомендации излагаются ниже.
Оптимальные сроки и периодичность совещаний.
Лучше всего зарекомендовали себя ежемесячные совещания, проводимые сразу после подведения итогов предыдущего месяца. При этом можно охарактеризовать фактическую ситуацию и обсудить выявленные недоработки. Кроме того, неплохо проводить совещания в один и тот же день недели, который по опыту считается более спокойным. Если новая техническая информация поступает задолго до очередного совещания, то её следует довести до сведения подчинённых иным подходящим способом, а совещание использовать затем для повторения и закрепления эффекта.
Регламент совещаний.
Общая продолжительность совещаний зависит от количества участников, значимости и сложности обсуждаемых тем. Поэтому проводящий совещание руководитель может на стадии подготовки отобрать такие темы, для нормального обсуждения которых хватило бы 45–60 минут. Время дня для проведения совещания выбирается по условиям работы предприятия и должно по возможности быть постоянным. На практике оправдывает себя проведение совещаний:
• перед обеденным перерывом,
• сразу после обеденного перерыва,
в последний час рабочего дня.
Рекомендуемые темы для обсуждения на совещаниях.
В соответствии с постановкой задач рекомендуется следующая классификация тем для обсуждения на совещаниях. Новая техническая информация по автомобилям, их обслуживанию и ремонту. Проблемы эффективности и качества работы. Ситуация на предприятии и планируемые мероприятия. Мнения, идеи и прочие новости.
Новая техническая информация:
• изменения в программе выпуска моделей;
• изменения в конструкции изделий и технологии ремонта;
• изменения в регламенте и в содержании отдельных операций техобслуживания;
• изменения в информационных материалах;
• новые инструменты, аппаратура и оборудование;
• новые возможности обучения внутри и (или) вне предприятия.
Проблемы эффективности и качества работы:
• новые акценты, обусловленные содержанием справочников по ремонту;
• актуальные проблемы собственного предприятия (упущения в работе, рекламации от клиентов, повторные ремонты);
• конкретные меры по устранению недоработок;
• результаты проверки сервисного цеха, анализа имиджа предприятия, телефонного опроса и т. п.;
Ситуация на предприятии и планируемые мероприятия:
• важнейшие показатели работы предприятия в предыдущем месяце: фактическая занятость, коэффициент эффективности, коэффициент присутствия, среднесменное количество выполняемых заказов и т. п.;
• планируемые организационные, кадровые или строительно-технические изменения;
• планируемые учебные мероприятия, подготовка подчинённых к предстоящему посещению курсов и семинаров.
Мнения, идеи и прочие новости:
• новые законодательные и нормативные акты;
• действия конкурентов;
• освоение рынка;
• количество проданных товаров;
• интересные сообщения из специальной и общей периодики;
• предложения и идеи, поступившие от исполнителей;
• результаты посещения курсов и семинаров;
• поздравления и поощрительные выступления по особым поводам.
Это перечисление возможных тем для обсуждения вовсе не означает, что все они должны затрагиваться на каждом совещании. Лучше основательно рассмотреть немногие важные вопросы, нежели вскользь пройтись по всем сразу.
Состав участников совещаний.
На регулярно проводимые совещания обязательно должны приглашаться все работники сервисного подразделения, в т. ч. ученики. Если количество занятых превышает определённую величину (например, 15 человек), то целесообразно или даже необходимо проводить по нескольку совещаний – с разными группами исполнителей.
Руководство проведением совещаний.
Подготовка и проведение совещаний – сложные задачи, как правило, требующие личного участия сервис-менеджера. Это не означает, однако, что в конкретном случае соответствующие полномочия не могут быть делегированы другим руководителям сервисного подразделения, например, начальнику сервисного цеха или мастеру технического обучения.
Подготовка совещания.
На стадии подготовки совещания надлежит учитывать следующее. Подборку вопросов для обсуждения нужно делать заранее. Их совокупность должна быть отражена в тезисах предстоящего доклада. Не исключено, что потребуется приготовить и диапозитивы для демонстрации через проектор. Путём опроса исполнителей надо выяснить, нет ли с их стороны тем для обсуждения, и если есть, то какие. Узнайте, что хотели бы люди от данного собрания и от каждого обсуждаемого вопроса. Структурируйте план собрания так, чтобы он отвечал следующим требованиям: легкое начало, сложные проблемы относятся на середину собрания, легкое завершение. Заранее обсудите проблемы или конфликты с теми, кто намерен выставить их на рассмотрение, снизив тем самым агрессивность заинтересованных сторон. Своевременно проинформируйте о предстоящем совещании коммерческого директора. Своевременно сообщите участникам совещания точное время его проведения, напомнив при этом о необходимости сформулировать позицию или предложения по определённым вопросам. Подготовьте зал совещаний, а также вспомогательные материалы и наглядные пособия.
Порядок ведения совещания.
Во вступительном слове нужно по возможности сослаться на вопросы, решения и цели предыдущего совещания. После изложения основных тем нужно предоставить слушателям возможность задавать вопросы либо собственными наводящими вопросами инициировать дискуссию нужной направленности. (Тот, кто говорит только сам, ничего нового не узнает). Обсуждение ни в коем случае нельзя начинать или завершать критикой. Следует безусловно избегать публичной критики в чей-либо личный адрес. Когда есть разногласия, не применяйте силового воздействия, попытайтесь найти творческое решение, добейтесь консенсуса, результата, при котором не будет проигравших. Дайте каждому присутствующему возможность активно участвовать в собрании, убедитесь, что никто не чувствует себя за бортом процесса. Договоритесь о том, что нельзя перебивать выступающего, вести разговор с соседями во время выступления, говорить, не получив право голоса. Попросите кого-нибудь вести протокол собрания, где будут указаны основные идеи выступлений, чтобы можно было еще раз обратиться к ним, обобщив основные приоритеты, прежде чем принимать решение. Не позволяйте председателю единолично контролировать течение собрания. Дайте возможность группе самой решить, что именно обсуждать. Если собрание заходит в тупик, передайте вопрос на рассмотрение в подкомиссию, которая должна выработать компромиссное решение, оговорив дату повторного собрания. Можно также воспользоваться выборочным опросом, показывающим общее мнение, с последующим рассмотрением этого вопроса до момента окончательного голосования. Заканчивая совещание, нужно подвести итоги обсуждения и сформулировать проистекающие из него первоочередные задачи. При этом в вопросах о том, кто, что, когда и в какой форме должен сделать, следует быть предельно конкретным. Установите, кто, за что, в какой момент будет отвечать, какие при этом понадобятся ресурсы. Определите дату, время, место проведения следующего собрания, оговорите примерную повестку дня. Оцените состоявшееся совещание. Попытайтесь определить моменты, которые могли бы улучшить этот процесс. Периодически занимайте позицию стороннего наблюдателя, чтобы увидеть, насколько повысилось качество процесса и улучшились отношения в группе, отмечайте тех, кто открыто выражает недовольство тогда, когда процесс не работает. После собрания лидеры могут переговорить с ключевыми фигурами, узнать их мнение, обсудить, как следует распределить зону ответственности, подумать, как сделать проведение следующего собрания более успешным, окончательно убедиться в том, что обязанности выполняются.
