Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами
• Посредством использования интервью . В интервью могут употребляться вопросы с «открытым ответом», или это может быть глубинное интервью, при котором возможно достаточно свободное обсуждение проблем. В качестве альтернативы можно прибегнуть к полуструктурированному интервью: есть опросный лист с указанием необходимых для обсуждения пунктов, хотя интервьюер должен обеспечить свободное течение беседы об интересующих моментах, чтобы опрашиваемый честно и открыто высказал свою точку зрения. В альтернативном случае (гораздо реже) интервью может быть жестко структурированным и по сути дела сводиться к устной версии анкетирования. Предпочтительны индивидуальные интервью, поскольку из них можно узнать гораздо больше, но они стоят дорого, требуют много времени и их результаты не так-то легко анализировать. Обсуждение в «фокус-группах» (группах сотрудников, которых собрали для того, чтобы привлечь их внимание к конкретным проблемам) позволяет гораздо быстрее охватить большое количество людей, но результаты с трудом поддаются количественной обработке, к тому же некоторым людям трудно публично высказывать свои взгляды.
• Посредством сочетания анкетирования и интервью . Это – идеальный подход, потому что он воплощает в себе количественные данные анкетирования с качественными данными, полученными в ходе интервью. Всегда рекомендуется сопровождать анкетирование глубинными интервью, даже если время позволяет провести лишь несколько интервью. Альтернативный подход заключается в том, чтобы провести анкетирование группы людей, а потом обсудить реакцию на каждый вопрос в этой группе. Это гарантирует возможность проведения количественного анализа, но при этом позволяет группе или по крайней мере некоторым ее членам более полно выразить свои чувства.
• Посредством использования фокус-групп . Фокус-группа – это репрезентативная выборка работников, у которых выясняют их установки и мнения относительно организации и их работы в ней. Основными особенностями фокус-групп является то, что они структурированны, информированны, конструктивны и конфиденциальны.
ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ
Любопытно, что, когда людей напрямую спрашивают, довольны ли они своей работой, большинство (70–90%) говорят, что да. И это не зависит от выполняемой ими работы, даже зачастую несмотря на наличие множества жалоб. Возможно, причина этого явления заключается в том, что большинство людей хотят иметь право жаловаться. В самом деле, если им предложить пожаловаться, они не преминут сделать это – они не хотят допускать, даже для себя, что они не удовлетворены своей работой, если, конечно, не собираются немедленно ее поменять. Многие работники примиряются со своей работой, даже если им не нравятся некоторые ее стороны и у них нет настоящего желания заняться чем-то другим. Поэтому они в каком-то смысле достаточно удовлетворены, чтобы продолжать работать, даже если у них имеются какие-то жалобы. Наконец, многие люди удовлетворены своей работой в целом, хотя ворчат по поводу отдельных ее сторон.
Поэтому измерение общего удовлетворения не всегда может выявить что-нибудь интересное. Гораздо важнее рассмотреть конкретные аспекты удовлетворения или неудовлетворения, чтобы решить, нужно ли что-то делать. В такой ситуации анкетирование покажет только общее направление, в котором следует двигаться. Оно не даст ответов. Следовательно, преимуществом обладают индивидуальные встречи или обсуждения в фокус-группах, позволяющие глубоко исследовать проблему.
СИСТЕМЫ ВНЕСЕНИЯ ПРЕДЛОЖЕНИЙ
Такие системы могут обеспечить работникам ценное непосредственное участие в повышении эффективности компании. Должным образом организованные, они способствуют уменьшению чувства разочарования, появляющегося везде, где у людей есть, по их мнению, хорошие идеи, но они не могут добиться их рассмотрения, потому что не знают каналов коммуникации. Как правило, рассматриваются только идеи, выходящие за рамки обычных обязанностей работников, и это следует уточнять так же, как категории идей, которые подпадают под эту систему, – руководители высшего звена в систему зачастую не попадают.
Основой успешной системы внесения предложений должна быть установленная процедура представления и оценки идей с реальным признанием тех из них, которые этого заслуживают, и эффективной системой предоставления работникам разъяснений того, что их идеи не могут быть приняты, не отбивая при этом охоту вносить предложения в дальнейшем.
Самым распространенным решением является использование ящика для предложений, возможно, со специальной формой для внесения предложения. Вместо этого или в дополнение работникам можно представить человека или комитет, куда следует передавать идеи. Менеджеров и руководителей групп необходимо побуждать к тому, чтобы они поощряли своих подчиненных вносить предложения, а рекламу в виде плакатов, листовок и статей в корпоративном журнале нужно использовать для поддержки данной системы. Эта реклама должна выделять успешные предложения и их реализацию.
Кому-то, скажем администратору, следует поручить управление системой. У него должны быть полномочия отклонять несерьезные предложения, а также давать ясные указания по сортировке предложений, передаваемых соответствующим отделам или работникам для получения комментариев. Администратор системы использует все коммуникации и, если необходимо, может обратиться к работнику, который внес предложение, чтобы получить более подробную информацию, например об экономии расходов или повышении производительности, в зависимости от того, что вытекает из предложенной идеи.
Желательно иметь комитет по рассмотрению предложений, состоящий из руководителей и представителей работников, рассматривающий предложения в свете критических замечаний специализированных отделов или руководителей, которые их оценивали. Этому комитету следует дать полномочия на окончательное решение о принятии или отклонении предложения и при необходимости возможность запрашивать дополнительную информацию или обращаться за заключением к специалисту до момента принятия решения. Комитет также может устанавливать размер вознаграждения в рамках определенных норм, таких как процент от экономии за первый год. Фиксировать решения комитета и информировать о результатах подавших предложения следует в соответствии со стандартной процедурой – с указанием причин в случае отказа.
ПЛАНИРОВАНИЕ ВОВЛЕЧЕНИЯ И УЧАСТИЯ
Какая форма вовлечения и участия подходит для организации, зависит от ценностей и установок руководства, а если существуют профсоюзы, то и от нынешнего климата в сфере отношений с работниками. Планирование должно основываться на обзоре существующих форм вовлечения и участия сотрудников, что включает в себя проведение дискуссий с заинтересованными сторонами (линейными менеджерами, работниками и представителями профсоюзов), эффективности существующего положения дел и любых необходимых улучшений. В свете этих дискуссий могут быть разработаны новые или пересмотрены старые подходы, однако участников этих дискуссий следует проинструктировать и обучить играть отведенную им роль.
