Коллектив авторов - Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте
«Визуальный контроль» – понятие очень важное. Оно имеет самое прямое отношение к двум столпам системы Toyota – системе «точно вовремя» и автоматизации «с человеческим лицом».
Ковбои контролируют аномалии
«Контроль» – это слово, которое используется повсеместно. Но что оно означает?
Ковбой может перегнать стадо скота на огромное расстояние. Это и есть контроль. Как показывают в вестернах, всего несколько ковбоев в состоянии перегнать с места на место десятки тысяч голов скота.
Если все нормально, то ковбои просто следуют за стадом. Но если животные собьются с курса, то пастухи становятся во главе стада и помогают ему найти правильное направление. Если часть животных покидает стадо, то ковбои с помощью лассо ловят их и возвращают к остальным.
Предположим, появится правило, согласно которому ковбоев должно быть столько же, сколько и бычков, и каждый пастух должен отвечать за передвижение в нужном направлении своего животного. В этом случае ни одно стадо, наверное, никогда не дойдет по прерии до места своего назначения. Скорее всего, ковбои постепенно съедят весь скот и стадо просто исчезнет. К месту назначения придут только ковбои.
Иными словами, если все идет хорошо, контроль не нужен. Срочные меры нужны только в случае возникновения ненормальностей.
Размышляя над тем, что нам нужно предпринять, мы решили приложить все усилия к тому, чтобы контролировать ненормальности, как мы называем это в Toyotа.
Этот контроль позволяет расширить сферу управления и повысить его эффективность. Благодаря ему один человек может обслуживать несколько станков-автоматов, один бригадир или мастер в состоянии наблюдать за работой нескольких производственных линий, а специалист инженерного отдела может отвечать за огромное количество деталей и успешно справляться со своей работой.
Глава 5
Система канбан и управление на рабочем месте
Производственный план Toyota
«Есть ли у Toyota производственный план?» – спрашивают нас довольно часто. Те, кто в этом сомневается, полагают, что, выпуская машины по системе «точно вовремя», Toyota не нуждается ни в каких производственных планах. Почему-то им кажется, что изготавливать то, что нужно, когда это нужно и в нужном количестве можно и без всякого плана.
Однако на самом деле у Toyota, как и у любой другой компании, есть производственный план. Компания составляет долгосрочные, годовые и месячные планы, в основе которых лежит ее общая политика. Разрабатываются и дневные планы, предусматривающие, сколько машин нужно произвести за день и каких марок. Естественно, цель разработки дневного плана – сглаживание нагрузки. Например, если месячный план производства – 10 тыс. машин, а в месяце 20 дней, то дневное производство составит 500 машин. Из этих 500 машин 250 будут моделями А, 200 – моделями Б и 50 – моделями В.
Затем на основе дневного плана определяется последовательность работ – порядок сборки машин разных моделей. Сначала на конвейер поступит модель А, затем – Б, далее – В и т. д.
Но одна из основных особенностей планирования в Toyota состоит в том, что схема последовательности дневных работ спускается только финишной сборочной линии.
Что касается всех предыдущих процессов, таких как операции по первичной обработке сырья и материалов, то для них делается только примерная оценка их потребности в данном месяце. Величина этой месячной потребности, конечно, не постоянна. Но она может служить ориентиром при планировании операций каждого процесса. Если известна месячная потребность, то можно подсчитать дневную производительность и определить темп изготовления каждой детали (т. е. за сколько минут или секунд будет производиться одна деталь).
Поэтому, кроме финишной сборочной линии, ни один участок не получает ничего, что напоминало бы план-задание производства. В определенном смысле у нас нет единых производственных инструкций. Вот почему некоторые ошибочно полагают, что у Toyota вообще нет производственного плана.
Планы составляют для того, чтобы их менять
Почему мы работаем именно так?
Потому что понимаем: планы разрабатывают для того, чтобы их менять. Как бы тщательно вы ни продумали свой план, рыночная конъюнктура меняется ежечасно. Если продажи упадут, то компании придется сократить производство. Если продажи возрастут, то производство, конечно, придется увеличить.
Если у компании жесткий производственный план, то изменить его быстро очень трудно. Чтобы обеспечить определенную гибкость, некоторые компании производят в текущем месяце ровно столько, сколько было запланировано на этот месяц, и делают коррективы только в следующем месяце. Конечно, и в этом случае производственный план меняют с учетом изменения объема продаж.
Если у компании жесткий производственный план, то определенный участок получает информацию в виде какого-то одного документа. Поэтому, даже если на предыдущем и последующем процессах возникнут проблемы, данный участок будет и дальше производить то, что ему велено. Результатом станет, с одной стороны, избыток, а с другой – дефицит, т. е. совсем не то, ради чего составлялся первоначальный план. Общим знаменателем в этом случае станет путаница.
Система управления производством, которая дает только фиксированный объем информации, постоянно сталкивается с подобной трудностью.
Есть и еще один момент, о котором надо сказать, прежде чем двигаться дальше. Когда что-то идет не так, как было намечено, это означает, что реализации плана препятствуют какие-то внутренние факторы. Именно эти факторы обусловливают выпуск дефектной продукции, сбои в работе оборудования и нехватку деталей.
На выполнение производственного плана влияют и внутренние, и внешние факторы. Условия на рынке тоже постоянно меняются. Чтобы реагировать на эти изменения, инструкции для рабочих мест должны постоянно корректироваться. Поскольку мы хотим делать все «точно вовремя», заказы-наряды на производство должны выдаваться часто и своевременно. Самой важной для любого участка служит информация о том, что и сколько он должен сейчас произвести. И для этого он не нуждаются в каком-либо одном тщательно составленном документе. Наряды можно выдавать по мере надобности.
Предположим, рассчитывая на соответствующий спрос, компания произвела 5 тыс. машин одной модели. Но фактические продажи составили только 3 тыс. Потратив немало сил, компания внезапно обнаружила, что ей придется что-то делать с 2 тыс. непроданных машин.
В этом случае ошибочным было решение выпустить сразу партию 5 тыс. машин. Если бы компания выпускала машины мелкими партиями 500, 50 или даже 5 машин, она могла бы остановить производство, как только ей стало известно, что продано только 3 тыс. машин.
