Андрей Шипилов - Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений
Как показывает пример Lufthansa, преимущества сети второго уровня, кроющиеся в гибридной конфигурации портфеля альянсов, представляют собой сочетание преимуществ «звезды» и «паутины».
• Информационное преимущество обусловлено способностью фирмы интегрировать знания несвязанных партнеров и общие знания взаимосвязанных.
• Преимущество сотрудничества обусловлено способностью фирмы обеспечивать обмен ресурсами между не связанными друг с другом партнерами и получать выгоду от обмена между взаимосвязанными.
• Преимущество влияния – результат способности фирмы стравливать не связанных друг с другом партнеров и при помощи взаимосвязанных партнеров быстро мобилизовывать ресурсы на борьбу с общими угрозами.
Что касается недостатков, то у конфигурации «гибрид» они таковы:
• Меньше доверия. Гибридная конфигурация ведет к более низкому уровню доверия между партнерами, особенно по сравнению с паутинообразной. Если часть партнеров может объединить усилия, чтобы помочь одному из них в трудную минуту, то остальные не будут этого делать.
• Меньше революционных инноваций. Гибридные портфели склонны порождать меньше революционных инноваций, чем портфели-«звезды».
• Сложность управления. Фирма вынуждена управлять гибридным портфелем двумя разными способами. Знания и деятельность, которые ей нужны, чтобы получить максимальную пользу от звездообразной части своего портфеля, отличаются от тех, что необходимы для достижения максимальной выгоды от паутинообразной его части. Например, поиск новых возможностей в звездообразной части отличается от поиска возможностей для доработки и усовершенствования процессов в паутинообразной части. Поскольку гибридная структура сочетает в себе эти две совершенно разные конфигурации, ею зачастую трудно управлять.
Гибридный портфель альянсов Renesas: смесь двух предыдущих
Теперь давайте взглянем на изображение портфеля альянсов Renesas Electronics. Поскольку эта фирма – «дочка» NEC Corp. и Hitachi Corp., которые в совокупности владеют более 64 % ее акций[31], мы объединили альянсы NEC и Hitachi в единую схему (рис. 4.7).
Так как многие из партнеров Renesas – но не все – взаимосвязаны, у фирмы гибридный портфель альянсов. Закрытые связи созданы с партнерами, пришедшими к ней на помощь после землетрясения 2011 г.
Партнеры, с которыми у Renesas были открытые взаимосвязи, с меньшей вероятностью пришли бы на помощь, но именно они обеспечивают Renesas возможностями для революционных инноваций. Открытые связи помогают Renesas получать знания из разных отраслей. Союз с Nokia предполагает передачу ей знаний о мобильной сотовой связи четвертого поколения, а совместное предприятие с Sharp и Powerchip Semiconductors подразумевает производство, разработку и продажи драйверов и контроллеров для малогабаритных ЖК-панелей. Поэтому гибридный портфель позволяет Renesas интегрировать различия между партнерами и заручиться их поддержкой в случае чрезвычайной ситуации.
Инструмент наладки портфеля (ИНП): общий обзор
За последние 20 лет наши исследования сетей второго уровня по большей части сосредоточивались на анализе условий для построения фирмой определенной конфигурации портфеля альянсов: «звезды», «паутины» или «гибрида». Инструмент наладки портфеля (ИНП), созданный на основании этих исследований, поможет вам проанализировать три ключевых фактора вашей фирмы:
• динамизм отрасли;
• ширину ассортимента товаров или услуг;
• влияние на рынке.
Ниже следует теоретический обзор факторов ИНП. В главе 5 мы объясним, как их использовать, чтобы оценить конфигурацию портфеля альянсов вашей фирмы.
Динамизм отрасли
Отрасли считаются динамичными, если в них часто происходят внезапные и непредсказуемые изменения, касающиеся технологии, спроса, конкуренции или любого другого важного аспекта. Если такие изменения редки, отрасль считается стабильной. Компании в более динамичных отраслях процветают благодаря звездообразным портфелям, в то время как в стабильных отраслях предпочтительнее «паутина». В одном из исследований мы обнаружили, что в стабильных отраслях, например в сталелитейной промышленности, у компаний с портфелями-«паутинами» более высокая доходность активов по сравнению с обладательницами портфелей-«звезд». В динамичных отраслях – таких как производство полупроводников, мы выявили и другую ситуацию: фирмы с портфелями, больше напоминавшими «звезду», получали более высокую доходность активов по сравнению с фирмами, имеющими портфели-«паутины»[32].
Авиаперевозки – гораздо менее динамичная отрасль, чем фармацевтика или полупроводники; в авиакомпаниях революционные инновации менее вероятны, чем в двух других сферах. В динамичной отрасли, переживающей стремительные изменения, паутинообразный портфель альянсов может стать помехой, потому что он ограничивает фирму конкретным банком знаний, имеющихся у непосредственно окружающих ее партнеров, и не позволяет выйти за его пределы. Звездообразные портфели помогают компаниям быстро собирать информацию и пользоваться открывающимися возможностями. Они больше подходят фирмам, работающим в отраслях с неиссякаемым потоком новых возможностей, которые трудно контролировать и эксплуатировать в одиночку. В таких ситуациях звездообразный портфель лучше, потому что в нем каждая взаимосвязь – потенциальный источник уникальной новой информации.
«Звезда» – выигрышная конфигурация и в динамичной отрасли, поскольку она обеспечивает партнерам гибкость при формировании новых связей или отказе от старых. Иными словами, партнеры выражают желание прекратить сотрудничество, если возможность получить от него преимущества упущена прежде, чем они смогут в полной мере ими воспользоваться. В отличие от «паутин», типичных для более статических отраслей, «звезды» позволяют фирмам в динамичных сферах инициировать и прекращать связи, как только возникает или исчезает та или иная возможность. И прекращение альянса не считается сигналом о том, что данная фирма – плохой партнер. Зачастую в стабильных отраслях разрыв отношений означает не то, что условия изменились, а то, что в самом альянсе что-то пошло не так.
Возьмем, к примеру, Biocon – фирму, чей портфель альянсов изображен на рисунке 4.2. Эта индийская биотехнологическая компания, основанная в 1978 г., с доходом $446 млн (на 2012 г.), сначала производила ферменты, используемые в производстве продуктов питания, по собственной технологии ферментации. Позже, в 1995 г., она расширила свои операции, начав изготовление биофармацевтических препаратов. В настоящее время фирма производит дорогостоящие лекарства, такие как статины (применяются для контроля уровня холестерина). Ее расширение отчасти стало возможным благодаря стратегическим партнерствам. В октябре 2010 г. Biocon и Pfizer создали альянс, чтобы Pfizer могла продавать инсулиновые препараты, производимые Biocon, но в марте 2012 г. их совместное предприятие было закрыто. Обе компании отметили, что оно утратило жизнеспособность из-за различий в стратегических приоритетах[33]. Pfizer выплатила Biocon компенсацию за закрытие предприятия.
