Джон Бальдони - Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена
Люди имеют право на обратную связь, поскольку она предполагает оценку их работы. Менеджеры обязаны сообщать сотрудникам и хорошее, и плохое; предлагать им высказываться по поводу своего стиля управления. Когда и менеджер, и сотрудник вовлечены в подобный обмен, они лучше узнают друг друга, создается основа для взаимного доверия и понимания – что позволяет работать с большей эффективностью.
Не просите о невозможном
Несмотря на то что задавать вопросы нужно, это не всегда возможно. В кризисной ситуации у менеджеров среднего звена может не оказаться времени на вопросы о мечтах и надеждах сотрудников; им нужно получать достоверную информацию и отдавать на ее основе указания. В этом нет ничего плохого. Когда все успокоится, менеджеры перейдут в режим сотрудничества и начнут индивидуальное общение со своими сотрудниками.
Расспрашивать – хорошая привычка. Вопросы заставляют людей относиться друг к другу с большим уважением. Они порождают взаимопонимание. Вопросы помогают людям сотрудничать между собой. Все это создает сообщество: люди, понимающие друг друга в работе, образуют прочные связи. В целом все это содействует созданию сильного трудового коллектива, способного совершать великие дела.
Не спешите предлагать решения
Умным людям бывает особенно трудно смолчать. Генеральный директор медицинского центра Флиндерс в австралийском городе Аделаида Майкл Шварцборд обратил на это внимание в своем докладе о внедрении философии LEAN (философия организации и ведения бизнеса. – Прим. ред.) во вверенной ему больнице. Высшие руководители, особенно заслуженные, имеют тенденцию давать ответы на любые вопросы. Особенно склонны к этому врачи, поскольку их так учат: вы не идете на прием к доктору, чтобы услышать ответ: «Я не знаю».
Но когда речь идет о внедрении организационных изменений, ответ «не знаю» может оказаться самым лучшим. Шварцборд называет это «мышлением отказа от готовых ответов». Его коллега Сью О’Нил, которая руководит сестринской службой, поддерживает эту мысль.
В случаях трансформаций, подобных переходу к LEAN, требуются люди, которые, по словам О’Нил, могут «реформировать, внедрять и руководить». Если нужно, чтобы внедренные изменения стали устойчивыми, требуются люди, способные руководить на переднем крае. И именно здесь необходимо умение мыслить. Дайте людям возможность самостоятельно прийти к нужным решениям (10).
Отказ от готовых решений применим не только в здравоохранении, но и руководстве – в самом широком смысле. Очень многое в существующих системах управления основано на иерархии – те, кто на самом верху, говорят, что нужно делать остальным. Подобная структура хороша для указаний общего характера, но намного меньше подходит для конкретных целей. Почему? Потому что люди наверху не занимаются повседневной операционной деятельностью. За разработку продукта, ведение учета, продажи и обслуживание клиентов отвечают менеджеры среднего звена.
Им приходится заниматься острыми вопросами, но, как их более высокопоставленные коллеги, они не могут решать их сами по себе. И поэтому может оказаться полезным отойти в сторону и не слишком давить на людей. Такая практика приучает исполнителей мыслить самостоятельно; в этом, возможно, ее основная польза. И как же менеджерам среднего звена прийти к модели управления по принципу «не стрелять»? Вот несколько рекомендаций.
Поощрять думающихВ нашей культуре ценятся действия и результаты: чтобы что-то получить, надо что-то делать. Однако время от времени действия заводят людей в тупик. Посмотрите на количество товаров-аналогов продукции известных брендов, заполонивших рынок.
Компании, выпускающие их, стремятся восполнить пробелы своих производственных программ и защитить свою нишу. В целом, такая продукция только захламляет рынок. Чтобы отказаться от производства товаров-клонов, нужно мыслить масштабно и в долгосрочной перспективе. Просите своих сотрудников делиться свежими идеями на каждом собрании.
Задавайте вопросы для получения информацииОрганизации должны ценить менеджеров, которым нравится принимать на себя ответственность. Но в менеджменте очень важно делегировать – излишняя «персональная ответственность» может подавлять инициативу работников. Если возникает проблема, менеджер не должен высказываться первым. Пусть это сделают другие. Если никто не хочет выступить, менеджер может начать задавать вопросы, например: «Что происходит?», «Почему мы это делаем?», «Как можно сделать лучше?», «Что мы делаем на следующем этапе?». Это вопросы задаются для получения информации; они помогут организовать продуктивное обсуждение.
Технологические картыДля выявления проблемных областей можно попросить людей создать технологические карты, то есть схематически отобразить свою деятельность в виде входа, рабочего процесса и выхода. Те, кто получил техническое образование или имеет опыт научной работы, с удовольствием займутся этим делом, и их энтузиазм заразит людей, далеких от техники. Это метод, который с большим успехом использовала команда медицинского центра Флиндерс. Главное, чтобы люди занимались графическим отображением процессов самостоятельно, потому что это упражнение обеспечит широкое участие сотрудников и стимулирует проникновение в суть рассматриваемых проблем.
Передайте ключ зажиганияПри возникновении проблем сотрудники часто обращаются за решением проблем к менеджменту. Работа при этом полностью останавливается. Возьмем в качестве примера группу разработчиков. Когда потребители высказывают свое мнение о прототипах нового изделия и указывают на то, что они хотели бы изменить, конструкторы останавливают свою работу в ожидании решения руководства. Однако решения могут затормозиться – и благоприятное время для выхода на рынок может быть упущено. Поэтому для разработчиков лучше было бы самостоятельно прнять решение на основе мнений потребителей и с учетом основных свойств товара. Передав принятие решений коллективу, менеджеры показывают себя ответственными и грамотными руководителями.
Отдайте наверх
Дать право принятия решений линейным сотрудникам – правильное решение, но не всегда. Часто руководителям приходится принимать одно из наиболее трудных решений: передать вопрос людям, обладающим опытом и целостностью взгляда. Например, когда две команды спорят по поводу ресурсов, необходимых для воплощения идей, принять решение о выделении средств сможет только тот, кто обладает властью над обоими коллективами. Одна из сторон порадуется, другая будет унывать. Но человек, принимающий решение, обязан сохранить энтузиазм и вовлеченность в работу и тех, и других.
