Роберт Таунсенд - Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги
Ю
Юристы могут быть обузой
Чтобы получить хорошую юридическую консультацию, нужно правильно выбрать юриста, а не юридическую фирму. Обычно лучшими оказываются молодые юристы, стремящиеся сделать карьеру. Ищите партнера или будущего партнера среди тех, кто не успел создать новую фирму.
Хороший юрист даст вам свой домашний номер, отправится в деловую поездку в выходные, будет работать по вечерам, если понадобится, и станет носить печать компании в портфеле.
Остерегайтесь юристов, которые сыплют доисторическими словечками и пунктами статей закона. Хотя общее право действительно появилось до Чосера, а Конгресс нумерует статьи закона, вам нужен юрист, который отвечает на вопросы, а не упивается величием своего ремесла.
Политика притягивает к себе юристов, как мед медведя. Из равно достойных кандидатов выберите того, кто принимает активное участие в политической жизни страны (особенно если вы нанимаете местных юристов для своих региональных отделений – см. «Правительство, отношения с ним»). Лучшие из юристов не будут пытаться или не смогут «уладить» проблемы. Но они будут отличной антенной. Как только вы будете считаться их клиентом, их друзья в местных или государственных правительственных органах возьмут за правило беседовать с ними, прежде чем предпринимать действия, которые могут затронуть ваши интересы.
Приложение: оцените своего начальника как лидера
Оцените каждую характеристику по десятибалльной шкале.
Он…
1. …доступен. Если у меня проблема, которую я не могу решить, он всегда на месте. Но он всячески побуждает меня делать все, что в моих силах, и приходить к нему с решениями, а не с проблемами.
2. …готов к сотрудничеству. Быстро знакомит меня с информацией или людьми, которые могут быть полезны для меня, или могут стимулировать меня, или могут представлять долгосрочный профессиональный интерес.
3. …обладает чувством юмора. Неистощим на выдумки. С готовностью смеется над шутками в свой адрес.
4. …справедлив. И искренне озабочен моими успехами. Доверяет мне, где это требуется, но заставляет выполнять обещания.
5. …решителен. Настроен разбираться со всеми несущественными (по оценке других) проблемами, которые могут затормозить работу организации на несколько дней.
6. …скромен. Открыто признает свои ошибки, учится на них и ожидает от своих сотрудников того же.
7. …объективен. Отличает кажущееся важным (вроде визита директора) от действительно важного (совещание со своими людьми) и идет туда, где он действительно нужен.
8. …обладает твердостью. Не позволит высшему руководству или важным персонам со стороны тратить попусту его время или время его подчиненных. Относится ко времени своих людей даже более ревностно, чем к своему.
9. …рационален. Учит меня приходить к нему не только с ошибками, но и с тем, чему они меня научили (если научили), и с тем, что я сделал для их исправления (если сделал). Учит меня не отрывать его от работы, если есть, возможно, хорошая новость, не требующая никаких действий.
10. …терпелив. Знает, когда надо подождать, стиснув зубы, и дать мне самому решить проблему.
Итого[48]: ___
И снова «Сломай систему»
ПООЩРЯЙТЕ ИЗМЕНУ. Если кто-то из ваших сотрудников скажет вам, что ему предложили работу в другой компании, не будьте собственником. Предложите ему серьезно подумать, что у него получается на его настоящей работе (и что не получается), и решить для себя: сможет ли он на другом месте проявить себя лучше.
Если он решит остаться, то возьмется за работу с двойным усердием. Такой результат явно стоит недели его внимания. А ваша объективность и дружественность помогут этому работнику быстрее принять правильное решение.
Вы можете скептически отнестись к моим словам, но если вам искренне небезразличны ваши сотрудники, то разве можно не порадоваться за них, когда им предлагают более подходящую работу, чем у вас?
НЕ ДОВЕРЯЙТЕ СВОЕЙ ИНТУИЦИИ. С кем бы вам меньше всего хотелось побеседовать по душам за чашечкой кофе? Правильно. С коллегой из соседнего отдела, который вас жутко раздражает.
Так идите и поболтайте с ним. Прямо сейчас. Это будет самым полезным делом, из тех, что вы сегодня сделаете. Интуиция была дана нам для того, чтобы помочь нам выжить в первобытном обществе, а вовсе не для того, чтобы мы руководствовались ею в выборе стратегии поведения в современном бюрократическом мире.
Задавайте себе каждое утро два вопроса:
1. Кого мне меньше всего хотелось бы увидеть?
2. Что мне меньше всего хотелось бы сделать?
Именно с этим человеком вы должны увидеться и именно эту работу выполнить.
«РЕЗИНОВАЯ» КУРИЦА. Вы сидите посреди огромного зала фешенебельного нью-йоркского отеля Waldorf-Astoria. На часах десять вечера, и ваш начальник, заканчивая свою речь, заявляет, что вы все одна дружная семья. Да ничего подобного! На протяжении четырех с половиной часов вас так сильно пихали локтями, что вам посочувствовал бы даже профессиональный хоккеист. Вы выпили два слабоалкогольных напитка, выслушали четыре никчемных разговора (по два с каждой стороны) и получили годовую дозу углеводов (в отчаянии съели две булочки и торт-безе). На то, чтобы добраться до дома, у вас уйдет целый час. Вы чувствуете себя простуженным. Осмотревшись, вы видите в зале таких же идиотов, как и вы, озирающихся по сторонам и спрашивающих себя, какого черта они опять во все это вляпались.
Можно ли избежать подобных скучных мероприятий?
Идея заманчивая, но лучше просто сделать их более приятными и плодотворными. Если бы вы были инопланетянином, никогда не посещавшим подобных мероприятий, и вас попросили бы сделать их действительно полезными, что бы вы предприняли?
Избавьтесь от возвышения.
Сделайте для всех важных персон (которые обычно там восседают) красные (чтобы было легко заметить) таблички и расставьте их на столы.
Запланируйте речь ровно на семь часов вечера, до начала ужина.
В интервалах во время ужина представляйте приглашенных с красными табличками и выполняйте другие ритуалы, если они предусмотрены. Однако больше всего за столом следует обсуждать выступления, и особенно полезно для дискуссии присутствие конструктивно мыслящего человека.
После ужина нужно сделать пятиминутный перерыв, чтобы позволить уйти тем людям, которые теперь знают, что следующий выступающий не собирается информировать их или втягивать в дискуссию.
Следующий этап – вопросы и ответы. Прямые. Честные. В какой-то момент председатель должен объявить всем, что они могут идти домой, если не хотят участвовать в дальнейшем допросе с пристрастием, пока выступающему не придется просить пощады.
Время, отведенное для выступлений и вопросов/ответов, должно быть указано в приглашениях и строго соблюдаться. Иначе из-за массы опозданий курица на столе станет «резиновой».
БИЗНЕС-ЛАНЧ. Похоже, люди опасаются встречаться друг с другом иначе, чем за обедом. В результате два занятых руководителя, которым необходимо увидеться, неделями не могут найти время.
Решение: 1. Не назначайте встреч за обедом. 2. Если вам нужно с кем-либо увидеться, позвоните этому человеку и спросите, когда можно к нему заглянуть: сейчас, попозже или на следующий день. Предложите поступать таким же образом всем, у кого возникнет необходимость увидеться с вами.
И подумайте, сколько всего вы можете сделать с двенадцати до двух часов, пока ваши друзья мучаются в пробках.
ПЕРВЫЙ ПРИЗ: Две недели в Филадельфии. Если вы стали хорошим работником, то компания может вознаградить вас билетом в страну забвения. Конечно, это произойдет не по умыслу. Просто руководители компании в перерывах между игрой в гольф, собраниями совета директоров и благотворительными поездками занимаются тем, что бросают своих лучших сотрудников на решение проблем, а не на поиск возможностей. Но достаточно протянуть им палец, они и руку готовы отхватить. Прежде чем соглашаться выполнять задание, убедитесь, что оно а) выполнимо и б) за него стоит браться.
Немало корпоративных звезд брали на себя невыполнимые миссии, а потом, сидя на развалинах компании, причитали: «Как быстро летит время!»
Руководители, будьте осторожны: когда Геркулес вычистил конюшни, он убил Авгия, попросившего сделать это.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СХЕМЫ И ЛЮДИ-ПРЯМОУГОЛЬНИКИ. Не печатайте и не раздавайте сотрудникам организационные схемы. Дело в том, что эти схемы вводят в заблуждение вас самих и других, заставляя тратить время на соблюдение ненужных формальностей. В любом случае большую часть времени вы тратите, напрямую общаясь с людьми, которые, согласно организационной схеме, не являются вашими непосредственными начальниками или подчиненными. Не обманывайтесь, считая, что ваши отношения осуществляются строго по горизонтали и вертикали. Если люди на схеме находятся не бок о бок с вами, а ниже, у вас может возникнуть соблазн игнорировать их, вызывать к себе в кабинет или по крайней мере считать, что они будут делать то, что вы захотите. Если в ваших интересах – избежать нападок с их стороны или заручиться заранее их поддержкой, то, когда вам понадобится что-то объяснить им или убедить их, вы сами должны пойти к ним в удобное для них время.
