Юрий Лукаш - Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты
Взаимодействуют всегда по крайней мере два человека, между которыми устанавливается некий контакт, идеальная форма которого – диалог. Любой человек имеет право:
– на защиту своих интересов и границ личного пространства;
– не соответствовать ожиданиям окружающих;
– иметь собственное мнение и его высказывать.
Это и называется право оставаться самим собой.
Наше взаимодействие с другим человеком может быть по-настоящему эффективным только в том случае, если мы понимаем, что он тоже имеет свои права – имеет право быть непохожим на любого другого и иметь иные желания, взгляды. Человек не обязан отвечать искренностью на искренность, честностью на честность, быть добрым, понимающим и т. д. Это означает, что поскольку при деловом контакте с другой стороной у любого человека всегда есть своя собственная цель, отличная от цели другой стороны, то только поняв и по возможности скорректировав изначально разные цели, люди могут реально добиться общего результата. Иными словами, важно осознавать, что ты имеешь дело с человеком, у которого есть своя собственная установка, но при определенных условиях он может стать твоим союзником. Например, у многих руководителей подспудно существует представление, что работники – это своего рода крепостные, которые, раз им платят, должны безоговорочно выполнять все их требования. Но можно взглянуть на это дело и иначе – работник такой же инвестор, как и руководитель, поскольку также вкладывает в дело свой профессионализм, время, здоровье и т. д. Конечно, сами инвестиции при этом различаются, а потому и дивиденды различны. Но важно другое – такое понимание выводит отношения на новый уровень, в котором у каждой стороны есть возможность выражать своё «я» на благо общего дела. А это и есть то самое, что принято называть залогом успеха.
Разумеется, нередки ситуации, когда надо просто дать указание и необходимо, чтобы работник его быстро выполнил, не рассуждая и не раздумывая. Но речь идет о том, что чем сложнее деловая задача, тем важнее вести реальный диалог и тем большая ответственность и самостоятельность требуется от обеих сторон.
В том, как люди принимают решения, их эмоциональный интеллект проявляется наиболее ярко. Именно здесь проходит граница между теми, кто добивается успеха, и теми, кто его не добивается. Представителей этих двух пограничных «территорий» условно принято называть эффективными людьми и неэффективными людьми. Терминология, возможно, оставляет желать лучшего, но, как говорится. Ничего личного…
Представители первого типа людей – эффективные люди, способны четко осознать, что если перед ними стоит проблема, то ее необходимо решать. Если, например, у компании недостаточная прибыль, эффективный руководитель понимает, что надо исправлять положение, и в состоянии увидеть несколько путей решения проблемы, а неэффективный руководитель вообще не осознает, что проблему надо решать, сваливая все свои неудачи либо на ситуацию на рынке, либо на нерадивых менеджеров. Эффективные люди всегда стараются мыслить реально. Для них характерно, что прежде чем принимать решение, они должны увидеть максимально объективную картину. Для неэффективных людей, наоборот, непосильной является задача реально посмотреть на ситуацию со всеми ее условиями и обстоятельствами – т. е., что называется «посмотреть правде в глаза». Сталкиваясь с реальностью, которая их не устраивает, неэффективные люди тут же начинают громоздить «заборы» из своих психологических защит, которые, разумеется, оказываются бесполезными в силу изначального ошибочного посыла.
Принимая решение, мы каждый раз опираемся либо на наши желания («хочу»), либо на наши возможности («могу»), либо на объективные потребности внешней среды («надо»). Эти три важнейших фактора условно можно назвать треугольником стратегического самоопределения. При выборе всегда что-то является основным, а что-то второстепенным. Эффективный человек четко представляет, по каким критериям он делает тот или иной выбор. Ведущий критерий обязательно соответствует некой общей цели, миссии, стратегии личности – тогда многие решения принимаются гораздо быстрее, на автомате. Так, если руководитель решил для себя не участвовать в определенном проекте, то, какие бы предложения ему в связи с этим ни поступали, он их вообще не будет рассматривать – это не вписывается в его стратегию.
Когда решение почти принято, наступает этап финальных сомнений – у людей с высоким эмоциональным интеллектом этот этап достаточно короткий. Решение эффективного человека представляет собой некий сплав эмоции с анализом – он не только умом понимает, но и чувствует, как нужно поступить. Однако неэффективные люди, напротив, даже не успев принять решение, тут же начинают настальгировать по утраченным возможностям и тем самым сковывают себя в проявлениях.
Важно отметить, что в отличие от большинства людей, которые принимают решения, а потом их без конца меняют, человек дела обладает уникальной способностью к принятию безальтернативных решений. Пока решение не выработано, он открыт для диалога, но как только решение созрело, оно больше не обсуждается, так как все внимание сосредоточено на его реализации. Правда, в жизни такие люди встречаются не часто.
Контроль персонала фирмы
Контролировать работу персонала необходимо прежде всего для того, чтобы иметь возможность вовремя выявлять и разрешать проблемы, возникающие в ходе выполнения задач. Контролировать работу можно по-разному, и правильно выбранный вид контроля может являться нематериальным фактором мотивации работников.
Чтобы выбрать оптимальный вид контроля нужно учитывать специфику задачи и специфику личности работника, которому будет поручено решение задачи. Специфику задачи характеризуют простота, новизна, важность, срочность, а к специфике личности работника относится компетентность в выполнении поставленной задачи, мотивация, ответственность, самостоятельность и инициативность, ориентированность на процесс или результат.
В практике управления используются пять видов контроля, как то: итоговый, предварительный, поэтапный, периодический, выборочный. Они отличаются друг от друга расстановкой так называемых точек контроля – т. е. моментов времени в процессе выполнения задачи, когда руководитель проверяет работу.
Итоговый контроль (контроль по результату) характеризуется тем, что точка контроля одна, и она совпадает с моментом достижения цели – вплоть до срока выполнения задачи исполнитель работает самостоятельно. К преимуществам итогового контроля относятся: максимальная экономия времени руководителя, стимул для развития самостоятельности сотрудника, высокий уровень мотивации сотрудника (если для него подходит этот вид контроля). Вместе с тем итоговый контроль сопряжен с максимальными рисками:
