Джон Бальдони - Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя
Относитесь к инновациям не как к следующему гениальному изобретению, а как к улучшению текущего положения дел. Безусловно, хотелось бы создать совершенно новый, продуманный и идеально выполненный продукт или уникальную услугу, однако это не всегда возможно. Более реалистичной задачей представляется поиск эффективных способов работы, которые, в свою очередь, позволят лучше соответствовать запросу потребителя. Можно назвать это инновациями с маленькой буквы. Другими словами, можно не пытаться изобрести новый iPhone, а неуклонно заниматься усовершенствованиями.
Мысль об усовершенствованиях естественным образом приводит к понятию прагматизма – то есть мышлению, направленному на получение практических результатов. Прагматизм – целеустремленная инновация.
В качестве генерального директора Том Монахан нацеливает своих сотрудников на инновационные подходы. Фирма растет, и ее деятельность распространяется на другие континенты. То, что еще вчера было полезно, может оказаться несостоятельным уже завтра. По выражению Монахана: «Мы почти уверены в том, что наши достижения в будущем будут совершенно не похожи на то, в чем мы были успешны в начале деятельности»[107]. Главное – быть готовым работать по-другому.
Инновации связаны с риском, но, принимая риск, следует быть откровенным, продолжает Монахан. Это особенно важно в ситуациях, когда людям поручают руководство проектом, успех которого не гарантирован. Возможности могут быть налицо, но то же относится и к рискам. Необходимо создавать среду, в которой «люди будут согласны взяться за решение трудных задач». Монахан говорит, что очень важно, чтобы проекты, в которых присутствует существенная составляющая риска, были на виду и возбуждали интерес: «В определенных задачах надо делать акцент на их пользу с точки зрения приобретения новых знаний». Первостепенное значение имеет поддержка со стороны топ-менеджмента, поскольку «нельзя просто нажать на кнопку «пуск» и забыть об этом. Надо предоставлять ресурсы по мере необходимости». А в случае фиаско очень важно избежать появления ореола проигравшего – неудачу потерпела вся компания, а не конкретный руководитель проекта. Ведь именно компания поручила ему руководство. Монахан убежден, что такие меры не только помогают снизить риски, но позволяют людям чувствовать себя более комфортно в рискованных проектах[108].
По своей сути инновационный процесс подразумевает перемены, и для некоторых сотрудников это может представлять затруднения. Генеральный директор медицинской системы имени Генри Форда Нэнси Шлихтинг, руководящий работник сферы здравоохранения с тридцатилетним стажем, рассказывает о вопросе, который задал сотрудник: «Правда, как бы было здорово, если бы нам не нужно было больше ничего менять?» А я сказала: «Не совсем так, ведь вы же не считаете, что у нас все безупречно?» – «Нет», – признал сотрудник. «Вот поэтому нам и нужны изменения»[109].
Инновация должна дополнять цели организации. В медицинской системе имени Генри Форда целеполагание основано на трех ключевых факторах: доступность качественной медицинской помощи, высочайший уровень сервиса и внимательное отношение к затратам. Знание этих слагаемых позволяет сотрудникам организации получить ясное понимание целей своей работы. Шлихтинг поясняет: «В краткосрочном плане это даст нам возможность быть успешными с финансовой точки зрения…а хороший финансовый результат обеспечивает нам устойчивость и позволяет идти в ногу со временем»[110].
Понимание соотношения риска и выгоды
Говоря о рисках, Майкл Юсим из бизнес-школы Wharton ссылается на «систему управления рисками предприятия». Это значит, что в компании существует система условий срабатывания сигналов, оповещающих руководство о том, что уровень допустимого риска может быть превышен. «С такой системой люди могут чувствовать себя спокойнее, поскольку она позволяет формировать обоснованные мнения о рисках, которые будет нужно принять в расчет при проведении изменений в бизнесе», – говорит Юсим[111]. Он полагает, что управление рисками наилучшим образом используется в морской пехоте армии США. Офицеров морской пехоты учат работать с «фактором 70 процентов»: если получено 70 процентов информации и ее параметры вас устраивают, вы можете уверенно принимать на себя риск. Если фактор уверенности ниже 70 процентов, то, скорее всего, лучшим решением будет отказ. Но не стоит ждать поступления 99 процентов всей необходимой информации, поскольку к тому моменту время может быть упущено. Офицеров учат, что задача состоит в том, чтобы «не позволять идеальному решению стать врагом выполнения задачи»[112].
Для того чтобы хорошо делать свое дело, важно уметь извлекать уроки из ошибок. Юсим ссылается на историю, которую часто рассказывает директор лаборатории реактивного движения НАСА Чарлз Элаши. После того как два исследовательских зонда разбились при посадке на Марс, главные инженеры этих программ подали в отставку. Элаши оценил их искренность, но ответил так: «Я потратил 400 миллионов долларов именно на то, чтобы научить вас не делать таких ошибок в будущем». И вместо отставки назначил их руководителями двух следующих запусков на Марс, которые увенчались успехом. Юсим делает вывод о том, что предоставление людям возможности извлечь уроки из ошибок необходимо – для приобретения ими навыков работы с рисками.
Рискованные мероприятия не должны идти вразрез с ценностями организации. В роли генерального директора Consumers Union Джим Гест прилагал значительные усилия к тому, чтобы усиливать творческую и предпринимательскую составляющую деятельности[113].
Однажды, когда годовой убыток компании составил семь миллионов долларов, он продавил решение о выделении миллиона долларов на разработку новых маркетинговых решений в дополнение к существующему бюджету развития. Этот риск удачно окупился: новые продукты, в том числе Бюллетень Финансового Советника, оказались прибыльными.
Гест верит в то, что его организация обладает богатыми внутренними знаниями, и, для того чтобы использовать их в полной мере, ввел практику «плановых мозговых штурмов». Подразделениям ставится задача предложить новые идеи и решения. Во время мероприятия группы формируются по кросс-функциональному принципу, или, как выражается Гест, «по принципу невероятности»: людям, которые в обычных условиях не стали бы сотрудничать между собой, приходится делать это волей-неволей. Должности не имеют значения, важны только идеи. Таким образом, в Consumers Union преодолевают межфункциональные разрывы и создают условия для того, чтобы сотрудники различных подразделений делились между собой опытом и знаниями[114].
