Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
Корпоративные стандарты времени на работу с подчиненными. Для того чтобы сделать процесс работы с сотрудниками управляемым в масштабах компании, установите на уровне корпоративных стандартов нижнюю и верхнюю границы времени на индивидуальную работу с сотрудниками каждому менеджеру. Например, может быть установлено такое требование: «Руководство нашей компании рассчитывает, что в этом году индивидуальная работа с сотрудниками у вас отнимет не менее 25 и не более 35 часов в месяц». В дальнейшем каждый менеджер на основании утвержденного стандарта формирует свой график работы с подчиненными. Когда компания работает стабильно, можно выделять время для индивидуальной работы с сотрудниками не менее 20 и не боле 30 % своего рабочего времени. В случаях внедрения существенных преобразований и новых сложных проектов доля времени на работу с сотрудниками увеличивается до 40 % общего времени руководителя и выше. Выделив время для своих сотрудников, вы продемонстрируете, что они имеют для вас первостепенное значение. Каждая минута непринужденной беседы, каждый час отдыха от работы, проведенные с ними вместе, многого стоят.
Обедайте со своими сотрудниками. Не тратьте даром ни одного обеденного перерыва. С завтрашнего дня перестаньте ОБЕДАТЬ В ОДИНОЧКУ! Эффективно используйте свое обеденное время. А это, представьте себе, порядка 247 возможностей в год наладить контакт с нужными людьми и обсудить рабочие вопросы в середине рабочего дня. Поэтому каждый раз подсаживайтесь к разным сотрудникам и общайтесь. Говорите о работе, об обслуживании клиентов, о существующих проблемах…
Завтра же пригласите на обед кого-нибудь из ваших сотрудников. Послезавтра – руководителя из другого подразделения (компании). Обсудите с ними, как бороться с кризисом, что они делают для этого, а что – вы. Требуйте таких же действий от ваших менеджеров!
Пример. Совместные обедыРуководитель инжиниринговой компании запланировал еженедельные обеды 10 директоров со своими 150 сотрудниками. Благодаря этому менеджмент установил эффективные связи с каждым сотрудником меньше чем за 3,5 месяца. За обедом менеджеры выясняют у сотрудников, чего им не хватает, чтобы выполнять свою работу лучше. Также менеджеры проводят звонки – экспресс-опросы в ходе решений сложных задач. Они звонят сотрудникам разных иерархических уровней по всей стране, чтобы узнать их видение проблемы и варианты ее решения. Подобная практика позволяет выбрать лучшее решение из всех возможных.
Говорит менеджер компании: «Я спускаюсь в столовую и когда вижу, что кто-то обедает один, прошу разрешения присоединиться и пообщаться. Это обычно сотрудники самых разных отделов. И я от них узнаю много чего нового. Чтобы помочь другим преуспеть в работе, иногда лучше ничего не предпринимать, а просто отойти в сторону и дать возможность проявить себя».
Как часто следует проводить встречи с сотрудниками
Мы уже писали, что не реже одного раза в две недели, но нужно смотреть по потребностям сотрудников. В начале большинству сотрудников может быть мало и двух встреч в неделю. Бывают случаи, когда наиболее прилежные сотрудники самостоятельно формируют список задач, разрабатывают пошаговые планы их реализации, предлагают вам служебные записки с кратким изложением плана встреч. С такими сотрудниками, которые хорошо справляются со своей работой, вы можете встречаться реже. Но если вы не будете проводить с ними хотя бы две встречи в месяц, вы не будете знать, как на самом деле обстоят у них дела. Вполне возможно, у них есть скрытые проблемы, о которых вы даже не догадываетесь, и которые в ближайшем будущем могут значительно отразиться на результатах их работы.
Менеджеры тренинговой компании проводят еженедельные получасовые встречи со своими сотрудниками. Повестку дня определяют сами сотрудники. Вопросы для обсуждения могут быть самые разные – от текущих задач до стратегических направлений развития и карьерного роста. Чтобы сотрудники могли как можно лучше подготовиться к встрече, им выдаются специальные анкеты.
Некоторым сотрудникам нужно больше внимания, чем другим. Например, некоторым сотрудникам требуется больше общения, если они работают над чем-то новым, по крайней мере, в первое время. Со временем частоту встреч можно уменьшать. Те сотрудники, которые работают недостаточно хорошо, также нуждаются в более частых встречах. Возьмите за правило проводить встречи с такими сотрудниками на ежедневной основе до тех пор, пока проблема не исчезнет. Бессмысленно тратить часы своего времени на болезненные расспросы, обвинения или признания. Сделайте данные встречи предельно короткими, результативными и постоянными. Один из возможных вариантов графика коммуникаций с ними – проводить короткие подготовительные встречи сразу по приходу на работу: «Доброе утро, Николай! Ваш рабочий день длится восемь часов, так? Вот что я хочу от вас – сделайте, пожалуйста, сегодня: А, Б, В и Г. Вот вам памятка со списком дел. Вы готовы?» Этот разговор помогает сотрудникам настроиться на выполнение текущих заданий и не должен длиться более пяти – семи минут. Как показывает практика, подобные напоминания кардинальным образом влияют на эффективность сотрудников. Большая вероятность того, что дела у сотрудника идут плохо, потому что он получает недостаточно обратной связи и поддержки с вашей стороны. Скорее всего, когда диалог между вами наладится, 90 % проблем с работой исчезнут, словно их никогда и не было.
Сколько общаться с отстающими. Некоторые сотрудники могут работать значительно хуже остальных. При отсутствии постоянных наставлений с вашей стороны они тут же замедляют темп и теряют сосредоточенность. Таким сотрудникам требуется намного больше внимания. Но не стоит идти у них на поводу слишком долго. В какой-то момент вам нужно будет остановиться и принять радикальное решение – перестать расходовать время на данного сотрудника и найти на его место более способного, умелого и мотивированного. Иногда, в условиях дефицита компетентных специалистов, единственным выходом из ситуации является интенсивное наставничество. Но в большинстве случаев более простым и эффективным решением будет поиск человека с соответствующим уровнем квалификации.
Первая реакция сотрудников на желание выстроить отношения – настороженность и скептицизм
Конечно, к вашим первым попыткам установить контакт, сотрудники скорее всего отнесутся настороженно и с известным скептицизмом. Особенно если ранее вы не отличались такой общительностью. Поэтому начинайте работу в данном направлении с маленьких шагов. Подходите к сотрудникам в офисе, спрашивайте, проявляйте интерес и озабоченность, предлагайте помощь, оказывайте поддержку. Помогайте людям в развитии их навыков, знаний и способностей. Желательно определять ситуации, в которых ваше наставничество будет полезным, раньше, чем вас прямо об этом попросят. Постепенно такие встречи станут привычным для всех явлением.
