KnigaRead.com/
KnigaRead.com » Книги о бизнесе » Управление, подбор персонала » Гай Кавасаки - Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади

Гай Кавасаки - Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади

На нашем сайте KnigaRead.com Вы можете абсолютно бесплатно читать книгу онлайн Гай Кавасаки, "Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади" бесплатно, без регистрации.
Перейти на страницу:

• Работайте в одиночку. Хотя процесс создания бизнес-плана представляет собой групповое упражнение, вовлекающее все руководство компании, написанием итогового документа должен заниматься один человек, в идеале – CEO. Поверьте человеку, написавшему не одну книгу: довольно сложно собрать целостный документ из фрагментов, написанных разными людьми.

• Сначала презентация, потом план. Чаще всего бизнес-планы представляют собой полный бред: 60 страниц текста, 50 страниц приложений, куча громких слов, аббревиатур и поверхностных заявлений типа: «Все, что нам нужно, это 1 % рынка». Затем авторы бизнес-плана создают на его основе презентацию. На самом деле сначала нужно довести до идеального состояния презентацию, а затем написать на ее основе план. Хороший бизнес-план – это результат хорошей презентации, а хорошая презентация – это не выжимка из хорошего бизнес-плана. Почему? Все просто: изменить презентацию куда проще, чем бизнес-план. Проведите презентацию несколько раз, поймите, что работает, а что нет, измените ее, а затем создайте план. Думайте о презентации как об эскизе, а о плане – как о полном тексте. Сколько человек сначала пишут полный текст, а потом начинают создавать эскизы и наброски?

• Избегайте словесного мусора. Идеальный размер бизнес-плана – не более 20 страниц (включая приложения). Когда речь заходит о бизнес-плане, то чем меньше страниц, тем лучше. Если размер бизнес-плана превышает 20 страниц, то каждые дополнительные 10 страниц на 25 % снижают вероятность того, что кто-то будет его читать (не говоря уже о том, чтобы его финансировать). Многие верят, что цель бизнес-плана состоит в том, чтобы шокировать и восхитить инвесторов настолько, чтобы они сразу же раскошелились. В действительности его цель заключается в переходе на следующий этап более тщательного изучения (в том числе изучения профиля работников и отзывов клиентов). Чем более рационально ваше мышление, тем короче план. Чем короче план, тем быстрее его можно прочитать.

• Ограничьте свои финансовые прогнозы одной страницей и добавьте к ним основные оценочные показатели. Многие бизнес-планы содержат пятилетний прогноз с оборотом в сотни миллионов долларов и степенью детализации, учитывающей покупку каждого карандаша для офиса. Но всем понятно, что вы высасываете цифры из пальца, поэтому порадуйте читателей: сократите свой бред до одной страницы в формате Excel и покажите им прогноз по ключевым показателям бизнеса, например по количеству клиентов, которые вам платят. Именно эти показатели позволят дать правильную оценку всем вашим предположениям. К примеру, если вы полагаете, что сможете заставить 20 % компаний из списка Fortune 500[41] купить ваш продукт за первый год работы, то я бы посоветовал вам обратиться за консультацией к хорошему психологу.

• Пишите осмотрительно, действуйте решительно. Эту мысль я позаимствовал у своего приятеля Клейтона Кристенсена, автора книги The Innovator’s Dilemma[42]. Суть ее состоит в том, что в процессе написания плана нужно вести себя так, как будто вы в точности знаете, что собираетесь делать дальше. Вы ведете себя осмотрительно. Возможно, вы ошибаетесь, но все равно делаете все то, на что способны. Однако осмотрительность в данном случае совсем не предполагает, что вы придерживаетесь прежнего плана, получив новую информацию и новые возможности. Когда речь заходит о выполнении плана, вы действуете решительно, иными словами, гибко и динамично. Вы меняетесь по мере того, как узнаёте о своем рынке все больше и больше.


Итак, вот мой наказ. Возьмите свою презентацию и в течение недели напишите на ее основе бизнес-план. В процессе его создания консультируйтесь со своей командой (вы обязательно обнаружите разные точки зрения на перспективы развития бизнеса). Считайте план рабочим документом и не позволяйте ему управлять вашим бизнесом. И будьте уверены, что в этом случае ваш бизнес-план будет куда лучше, чем у 90 % конкурентов.

Глава 18. Искусство создания финансовых прогнозов

Финансы – это искусство передавать деньги из рук в руки до тех пор, пока они не исчезнут.

Роберт Сарнофф, американский бизнесмен

Большинство предпринимателей сталкиваются с трудностями при создании части бизнес-плана, связанной с финансовыми прогнозами. Показывая свои планы инвесторам, они хотят продемонстрировать, что их бизнес представляет реальный интерес (а то и вовсе является новым Google). Однако планы, созданные для внутреннего применения, тоже полезны: у сотрудников появятся конкретные непростые, но решаемые задачи. Я убежден, что прогнозирование – это искусство, а эти несколько советов помогут вам овладеть им в совершенстве.

• Обещайте меньше и делайте больше. Мне никогда не доводилось видеть компанию, которая смогла бы соответствовать своим изначальным прогнозам или превысить их. Предприниматели показывают инвесторам цифры, которые должны тем понравиться, и с этого момента все начинает катиться под гору. Как правило, для стартапов, у которых отсутствует прототип продукта, цифры прогноза по продажам нужно разделить на 100, а к сроку начала продаж добавить один год. Для стартапов, имеющих прототип, достаточно будет разделить объем продаж на 10 и добавить к сроку начала продаж 6 месяцев.

• Создавайте прогноз по принципу «снизу вверх». Рассчитайте, сколько встреч на тему развития бизнеса и продаж вы можете провести в течение недели – четыре или пять. Затем умножьте это значение на процент успешных встреч. После этого добавьте полгода на закрытие сделки. Подобный метод прогнозирования приведет к значительно меньшим значениям, чем самый «консервативный» метод, при котором вы считаете, что можете получить как минимум 1 % доли рынка.

• Покончив с планом, покажите его другим участникам команды руководителей и попросите их дать честную оценку. Это единственный способ сделать план по принципу «снизу вверх». Не позволяйте никому в компании подписываться под планом, вероятность выполнения которого составляет менее 50 %.

• Ограничьте прогнозы 12–18 месяцами. Прогнозы на любой срок выше этого – напрасная трата времени, потому что вы не знаете, когда ваш продукт будет готов к продаже и как его примет аудитория. Если вы хотите создавать прогнозы на пять лет, то идите работать в компанию, торгующую потребительскими товарами, которая работает на рынке уже полвека.

• Меняйте свои прогнозы каждые три месяца. В противном случае любой прогноз будет напоминать скверный анекдот: сначала вам придется получить одобрение годового бюджета, а на следующей встрече совета директоров – пересматривать его. Вместо того чтобы лепетать «в этот раз наши цифры правильные», стоит заранее договориться о том, что пересмотр прогнозов производится раз в квартал.

Перейти на страницу:
Прокомментировать
Подтвердите что вы не робот:*