Федор Нестеров - Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как
Пример
В начале XX в. все ездили на лошадях, в конце XX в. – пересели на автомобили. Автомобили как товар убили бизнес по выращиванию и обслуживанию лошадей. Автомобиль изобрели не на ферме по выращиванию лошадей.
Лазерные диски для записи музыки изобрели не те компании, которые были лидерами по производству магнитофонных кассет, и т. д.
В то же время руководителю виднее всего ситуация внутри его организации, на нее он может повлиять. Поэтому ему психологически больше хочется заниматься именно внутренней ситуацией. Кроме того, чем больше и успешней становится организация, тем больше требуется усилий для организации и координации ее работы. И это создает для руководителя удобное обоснование необходимости уделять больше внимания внутренним делам организации.
Но самые важные события все равно происходят снаружи.
Этот принцип распространяется не только на компанию в целом, но и на любое внутреннее подразделение. Руководитель подразделения точно так же «варится в своем соку» и смотрит на мир изнутри своего подразделения через призму его внутренних интересов. Однако изменение стратегии компании (внутреннее для компании в целом, но внешнее для подразделения) может привести к тому, что значимость подразделения в иерархии компании может сильно измениться или его вообще могут ликвидировать.
Пример
Представим себе сеть продовольственных супермаркетов. В момент бурного территориального развития она занимается непрерывным строительством новых супермаркетов. Этим занято специальное внутреннее подразделение, выполняющее подбор мест для строительства, оформление прав собственности, проектирование, руководство строительством, закупкой оборудования, набором персонала и т. п.
Как только супермаркеты построят везде, где они способны приносить прибыль, строительство новых немедленно прекратится. А подразделение, которое занималось строительством, будет расформировано за ненадобностью.
Попробуйте угадать, когда об этом узнает руководитель строительного отдела, если будет интересоваться только вопросами своего отдела?
Изменение мировоззрения при движении вверх по карьерной лестнице
В русском языке есть такое выражение: «Смотреть со своей колокольни». Появилось оно еще в те времена, когда самым высоким местом в поселении была колокольня церкви. А означает оно, что положение смотрящего определяет масштаб видения.
В мире бизнеса все точно так же: положение на служебной лестнице определяет точку зрения человека, масштаб его видения и основы его мировоззрения. Изменение места (новая должность) должно обязательно привести к изменению всех этих параметров, включая мировоззрение руководителя. С «новой колокольни» его цели, задачи, приоритеты, ответственность, содержание работы – все начинает выглядеть по-другому. Без этого руководитель просто не сможет увидеть задачи, свои и своего подразделения.
Давайте рассмотрим рис. 4.
Как видим, с «новой колокольни» открываются три зоны просмотра. Каждая из них имеет свое значение для работы на новой должности.
♦ То, что видно только со старой должности. Это старая зона ответственности. На новой должности она уже не нужна. Для управления ею у нас раньше были умения и навыки. Теперь они не нужны. На новой должности они обычно даже мешают.
♦ То, что одинаково видно с обеих должностей. Здесь картина мира остается такой же.
♦ То, что видно только с новой должности. Это новая зона ответственности. Ее не было раньше. Для управления ею нам нужны новые знания, умения, навыки. У нас их еще нет. Их еще нужно приобрести.
Рис. 4. Изменение мировоззрения при повышении в должности
Получается, что при любом повышении в должности:
♦ обязательно появляется новая зона ответственности, и для управления ею нужно приобрести новые знания и навыки;
♦ часть старой зоны ответственности должна исчезнуть. Поэтому мы должны обязательно передать кому-то другому (предположительно, своему подчиненному) управление ею. А для этого его нужно найти сотрудника, обучить его и выполнить процедуру передачи.
У этого правила есть и другие следствия. Давайте мысленно допишем еще одну должность, например высшее руководство с его зонами ответственности. А после этого посмотрим, что получится для средней позиции, у которой снизу есть подчиненный, а сверху – начальник. Мы обнаружим, что с точки зрения любого руководителя среднего звена:
♦ видна только часть задач подчиненного. Любой подчиненный контролируется нами только частично. Часть его задач нам вообще не видна. Это означает, что, с одной стороны, руководителю нужно иметь подчиненных, которым он может доверять, а с другой – руководителю нужно владеть системами контроля, которые позволят ему иметь объективные данные о той части работы подчиненных, которая ему не видна;
♦ часть видения уникальна и видна только с этой должности (не видна ни подчиненным, ни начальству). В некотором роде это урок смирения. Как и любому человеку, нам всегда хочется верить, что наши проблемы, старания и успехи видны всем окружающим, которые это замечают и высоко ценят. В реальности же значительная часть наших задач не видна никому: ни начальству, ни подчиненным (и тем более она не видна стороннему наблюдателю). Поэтому если вы хотите, чтобы кто-то замечал ваши усилия в этой области, нужно им об этом рассказывать и показывать;
♦ видна только часть задач руководителя. Это нужно понимать и регулярно спрашивать своего руководителя о тех зонах его ответственности, которые вам не видны. Не зная этой информации, вы не сможете быть в курсе происходящего и не сможете быть ему полезны.
Таблица 3.1. Изменение мировоззрения рабочего при повышении в должности до бригадира
Что делать при вступлении в новую должность
Практика показывает, что подавляющее большинство руководителей нечетко формулируют задачи своим подчиненным. Поэтому любой вступающий в новую должность руководитель рискует попасть в ситуацию, когда ему изначально не скажут, чего от него хотят, но потом возложат на него ответственность за невыполнение этого.
Существенно снизить риск можно, если при вступлении в новую должность сразу получить ответы на следующие вопросы (описание руководящей должности):
1. Какова цель работы моего подразделения?
2. Кто мои подчиненные?
3. Что является результатом деятельности моего подразделения?
4. Кто будет пользоваться результатами работы моего подразделения?
