Константин Бакшт - Построение отдела продаж. Ultimate Edition
С понедельника претенденты выходили на стажировку. Их распределяли по салонам связи. В течение недели они должны были с утра до вечера находиться в салонах. При этом к работе они не допускались. Продажами заниматься не могли. Все, что они могли, – сидеть, смотреть и слушать, как работают с Клиентами сотрудники. Значительную часть времени не было ни одного Клиента. Делать было нечего. Кроме того, им выдавалась техническая документация для изучения. Чтобы прочитать ее всю, нужно было максимум полдня. А в остальном – надо было приходить точно к началу рабочего дня. Весь день ничего не делать. И уходить после закрытия салона. Испытание бездельем продолжалось неделю. Стажировка не оплачивалась.
В следующие выходные проводилась аттестация. После нее выжившие допускались к работе. Впрочем, все кандидаты с проблесками инициативы или таланта уходили через один-два дня «стажировки». Представьте, что за люди выживали в результате такого отбора. ∆
Что необходимо сделать для успешной адаптации• Назначить сотрудника (сотрудников), лично отвечающих за успешную адаптацию новичков. Обычно это непосредственные руководители новых бойцов. Эти люди должны быть рядом с новичками в первые дни их работы в Компании. Самое важное – первые часы, когда новички вводятся в курс дела и специфику работы Компании.
• Сначала покажите новичкам, где что расположено в Вашем офисе. Познакомьте их с другими сотрудниками Компании. Особенно важно представить новичков сотрудникам, с которыми им придется взаимодействовать.
• После этого руководитель рассказывает своему новому сотруднику о Компании. История, миссия, цели. Какие товары/услуги Компания предоставляет Клиентам. И разумеется, зачем Клиентам могут быть нужны товары и услуги Вашей Компании. Во время рассказа новому сотруднику передаются материалы о Компании и ее товарах/услугах. Для самостоятельного изучения.
• После этого нужно рассказать, в чем заключается его работа. И как она ведется – по шагам! Новичку также передаются материалы, технологии и стандарты для самостоятельного изучения.
С этого момента можно запускать новичка в работу. Важно, чтобы он приступил к реальной работе уже в первый день на новом рабочем месте. Это сразу покажет ему, что в Компании все серьезно. И времени зря не теряют. А если новичок не приступит к работе в первые же часы? Он заскучает. И, скорее всего, уйдет.
Беда в том, что он еще ни черта не умеет. Вот тут и пригодятся активная помощь и поддержка непосредственного начальника. Чтобы новичок сразу не наломал дров. Это – часть наставничества.
Этапы введения молодого бойца в работу (для стандартной технологии активных продаж)• Руководитель объясняет новичку, какие Компании могут быть Вашими потенциальными Заказчиками. Заодно дается вводная информация по целевым сегментам рынка.
• Руководитель показывает источники, по которым формируются первоначальные списки потенциальных Клиентов. Потом он составляет для новичка первый рабочий список потенциальных Клиентов. Вместе с самим новичком.
• Руководитель показывает новичку, как пользоваться базой Клиентов. И как делать выверку списков.
• Руководитель проводит для молодого бойца индивидуальный тренинг: как звонить Клиентам и назначать встречи. Тренинг проводится до тех пор, пока молодой боец не научится приемлемо делать звонки. Если менеджер по продажам не может назначить встречу собственному руководителю, как он назначит ее Клиенту? Удобно проводить такой тренинг в пакетном режиме. Сразу для нескольких новых сотрудников.
• После этого молодой боец и его руководитель садятся рядом у телефона. Молодой боец делает по списку звонки Клиентам. И назначает встречи. Руководитель сидит рядом. Слушает. И дает обратную связь после каждого звонка. Начинать ее обязательно нужно с позитива! Сначала – что получилось хорошо. Потом – что можно было бы сделать лучше.
• В результате молодой боец обычно назначает несколько встреч с потенциальными Клиентами. Теперь ему нужно научиться, как проводить такие встречи.
• Для начала руководитель вновь проводит индивидуальный тренинг: как встречаться с Клиентами. Но главное – взять молодого бойца «прицепом» на свои встречи с Клиентами. И показать, как это делается в реальной жизни. Также можно послать молодого бойца «прицепом» с другими опытными сотрудниками.
• Заведите себе привычку: после каждой совместной встречи с Клиентами проводите разбор полетов! Принцип тот же. Сначала – что получилось хорошо. Потом – что можно было бы сделать лучше. Разбор полетов ведется поочередно. Начинает наименее опытный сотрудник. Завершает – самый опытный.
• Молодой боец должен побывать на нескольких чужих встречах с Клиентами до того, как пойдет на свою первую встречу с Клиентом. К этому моменту он все еще не готов. Поэтому вместе с ним идет его руководитель. Или другой опытный сотрудник. На одной-двух первых встречах переговоры ведет в основном руководитель. Молодой боец смотрит, слушает и готовится. На следующей встрече с Клиентом роли меняются. Переговоры ведет молодой боец. Руководитель сидит рядом, молчит и сдерживает себя. Вступить в разговор он может при единственном условии: когда переговоры уже безнадежно загублены. Это необходимо, чтобы молодой боец научился вести переговоры. Вы можете показать ему, как это делается, хоть сотню раз. Толку не будет. Пока он не начнет делать что-то сам, он ничему не научится. Поэтому Вы сидите. Молчите. Невероятными усилиями сдерживаете себя. И делаете подробные заметки для последующего разбора полетов.
• Время разбора полетов приходит, когда Вы выходите с территории Клиента. Чтобы Вас случайно не услышали его сотрудники. Правила те же. Начинайте с позитива. Потом – что можно было бы сделать лучше. И никакой критики! Что, Ваш молодой боец – полный тупица? Не переживайте! Вспомните времена, когда сами были таким же дуболомом. Вы же научились, не правда ли? Вот и он научится! И вообще, все зависит от Вас.
Сделайте систему продаж, в которой сможет продавать даже обезьяна. И каждая обезьяна будет продавать!
Вот один из вариантов программы, по которой проводится адаптация новых менеджеров по продажам. Для тех наших Заказчиков, которым мы строим отделы продаж «под ключ» и для кого набираем сотрудников в эти отделы.
1-я рабочая неделя1-й рабочий день
1. Идеологический семинар. Рассказывается миссия Компании, история создания, обозначаются долгосрочные и краткосрочные цели Компании.