Джон Бальдони - Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя
Вовлеченность – словечко, которое очень любят использовать консультанты. Я думаю, одной из проблем менеджеров в связи с идеей, которая заключена в этом слове, является та, что они считают это скорее «модой сезона», нежели практически полезным инструментом. Чтобы разобраться с этим, давайте разобьем вовлеченность на две базовые составляющие: коммуникацию и исполнение. Можно начать работу по созданию атмосферы вовлеченности с трех простых вопросов сотрудникам:
1.Что происходит? Проведите с сотрудниками индивидуальные собеседования или встречи в небольших группах. Поговорите о том, чем они занимаются и как идут их дела. Есть ли у них все необходимое для работы? Не надо ли смягчить сроки выполнения заданий? Задавая такие простые вопросы, вы приглашаете людей к обсуждению.
2.Что у нас слышно? Зачастую сотрудникам известно, насколько хорошо или плохо обстоят дела. Очень важно прислушиваться к тому, что они хотят сказать. Точно так же хорошие менеджеры хотят, чтобы их сотрудники выясняли точку зрения потребителей на производимые товары или услуги, или как оценивается их работы другими сотрудниками организации. Таким вопросом менеджер сможет настроиться на волну «сарафанного радио» организации. Что-то из того, что скажут сотрудники, окажется сплетнями, тем не менее менеджер обязан знать, о чем говорят, что думают и что делают люди в организации и вне ее стен.
3.Чем я могу помочь? Работа менеджера заключается в поддержке производственного процесса. Иногда для этого нужны ресурсы, но в трудных ситуациях необходимо протянуть руку помощи. Менеджер должен быть всегда наготове, на случай, если его коллективу нужна помощь в решении насущных задач. Спрашивая, чем можно помочь, он приглашает к обсуждению и показывает, что понимает свою ответственность. Это – самый полезный вопрос для создания атмосферы вовлеченности.
Ответы на эти вопросы создают канву коммуникации и исполнения, которая показывает, что руководителю интересно услышать, что он не безразличен – и готов оказывать содействие людям.
Таким образом, создаются условия для зарождения и роста мотивации. Два президента, Гарри Труман и Дуайт Эйзенхауэр, были твердо убеждены в том, что руководство – это когда люди делают то, что нужно, потому что хотят делать именно это. Чтобы люди пошли за лидером, им обязательно нужна мотивация.
Созданию вовлеченности может препятствовать время, точнее – его кажущаяся нехватка. Очень часто менеджеров оценивают по тому, что ими сделано, и это вполне справедливо. Однако у многих менеджеров на руках оказывается намного больше того, что они могли бы выполнить; в подобных случаях и коммуникация, и исполнение (а вместе с ними – мотивация) оказываются на обочине, что очень плохо.
Мы говорили о том, что работа менеджеров заключается в поддержке их коллективов. Смысл ее состоит в большей степени в создании условий для работы, чем в самой работе. Они могут выполнять свои задачи единственным образом – сплотить коллектив и направить его на достижение результатов. Хотя в авральных ситуациях менеджеры подключаются к непосредственному выполнению работы, их главная задача – направлять процесс в целом и создавать условия для достижений членов коллектива. Это и называется руководством.
Заинтересованные лица
Вовлеченность критически необходима для того, чтобы направить силы сотрудников организации на то, что важно бизнесу и им самим. Для проверки уровня вовлеченности руководители должны задаваться вопросом: «Что я делаю, чтобы в большей степени удовлетворять стоимостным запросам заинтересованных лиц организации?» Многие финансовые аналитики приходят к выводу, что именно погоня за ростом акционерной стоимости является основной причиной того, что многие компании принимают на себя ненужные риски и накапливают огромные задолженности в расчете на накачку рыночной стоимости своих ценных бумаг. В результате понятие акционерной стоимости стало приобретать неприятный оттенок.
Замените слово «акционерная» на словосочетание «заинтересованные лица» – и получите всеобъемлющее понятие, в котором выражены интересы широкого круга лиц. В число заинтересованных лиц, наряду с акционерами, входят менеджеры, сотрудники, потребители и поставщики. Этот перечень дополняют жители и власти регионов, где расположены предприятия. Поэтому само понятие стоимости для заинтересованных лиц и идея ее максимизации может быть применима в любой организации. Проблема в том, как это сделать.
Подход к добавленной стоимости
Если допустить, что стоимость есть нечто большее, чем прибыли и убытки, то понятие стоимость (как и словосочетание «заинтересованное лицо») обретает более широкий смысл. Оно может подразумевать все: от процесса производства и оказания услуг – до отношения сотрудников к работе и того, как организация воспринимается со стороны. Все работники организации ответственны за обеспечение стоимости для заинтересованных лиц. Эта концепция может быть особенно полезна менеджерам среднего звена, стремящимся произвести результативные позитивные изменения. Есть четыре вопроса, которые нужно задать в этом плане:
1.Что мы делаем для наших потребителей? Как учил Питер Друкер: «Потребители платят только за то, что им нужно и представляет для них ценность. Это единственное, что определяет качество». Поэтому важно понимать, каким образом потребитель использует нашу продукцию или услугу и что можно сделать, чтобы улучшить работу в разрезе потребностей потребителя: удобства, доступности, надежности и полезности. Обдумайте, как можно оптимизировать работу с этих позиций.
2.Что мы делаем для наших поставщиков? Было время, когда поставщиков считали не более чем агентами снабжения, обеспечивающими потребности организации в том, что она не хочет делать сама. В наши дня управление цепочками поставок требует создания устойчивых связей с фирмами, чья продукция или услуги имеют определяющее значение для результатов деятельности организации. Поэтому и компания-потребитель, и компания-поставщик имеют взаимоувязанные интересы. Развитие отношений с поставщиками имеет первостепенную важность не только для обеспечения эффективности, но и как помощь в деле стимуляции и взращивания инноваций, которые сделают вашу продукцию и услуги более ценными для потребителей.
3.Что мы делаем для наших работников? Этот вопрос может в корне изменить ситуацию. Попросите своих сотрудников воспринимать своих коллег как игроков одной команды, в которой каждый заинтересован в благополучии и успешной работе других. Как они могли бы помогать коллегам, чтобы их работа стала более эффективной; каким образом могли бы коллеги помогать в этом им?
