Нави Раджу - Бережливые инновации. Технологии умных затрат
Наконец, сменой названий должностей и функций фирма сигнализирует о легитимации изменений в ценностях, как бы подсказывая сотрудникам, что руководство более не склонно отвергать почерпнутые на стороне полезные идеи чисто по принципу «не мы это придумали», а, напротив, будет всячески приветствовать реализацию у себя находок, которыми «по праву гордятся другие».
Создание глобальных сетей исследований и разработокЕсли инициировать процесс бережливых инноваций в условиях устоявшейся в западных отраслевых лабораториях схемы организации НИОКР представляется слишком сложной задачей, компании могут запускать пробные шары на базе региональных филиалов в развивающихся странах. На таких рынках, где исследования и разработки организуются с нуля (а не оптимизируются согласно принятым руководством корпорации новым правилам), реализовать новые подходы проще, а кроме того, там и людям привычнее работать в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и ограниченности в ресурсах. Многие крупные компании из развитых стран уже организовали собственные научно-исследовательские лаборатории в Индии, Китае, Бразилии и странах Африки – и все активнее превращают их в глобальные центры ресурсосберегающих инновационных разработок. Некоторые из этих фирм уже переходят к следующему шагу и занимаются интеграцией этих центров экономных инноваций со своими центральными лабораториями НИОКР в развитых странах, с тем чтобы полученные в развивающихся странах рыночные наработки и технические идеи плавно переносились и на рынки развитых стран. В автомобилестроении Альянс Renault-Nissan использует свой индийский завод для освоения принципов ресурсосберегающей инженерии и применяет выработанные там идеи ко всему циклу НИОКР, в том числе в конструкторских бюро и на заводах Франции и Японии. В пищевой промышленности PepsiCo разместила в Индии свой Глобальный центр ценных инноваций[44] с целью наработки прорывного инновационного опыта для его распространения во всем мире. В здравоохранении GE создает недорогое медицинское оборудование нового поколения на базе индийских и китайских центров НИОКР, и предназначено оно для продажи не только в развивающихся, но и в развитых странах. Более того, занимающееся производством медтехники структурное подразделение GE Healthcare полностью реорганизовано. Если раньше его головные офисы находились в Европе, США и Японии, а в развивающихся странах компания была представлена подчиненными им филиалами, то теперь фирма имеет шесть равноправных региональных офисов, в том числе в Индии и Китае, и глава каждого из них напрямую подчиняется гендиректору всей корпорации GE. Предоставление развивающимся рынкам полноценного права голоса при принятии глобальных решений помогает компании эффективно распространять ресурсосберегающие подходы во всемирных масштабах.
Заимствования вдохновляющего опыта успешных стартаповКрупным фирмам во всех секторах зачастую не удается достаточно оперативно и с минимальными затратами использовать представившиеся на новых рынках возможности. Как сказал Якоб де Геер, основатель шведской мобильной платежной системы iZettle, предлагающей услуги жителям Европы и Латинской Америки, «инновационность в них не заложена на генетическом уровне. Банки и транспортные компании фокусируются на поиске решений несуществующих проблем»[45]. А вот у стартапов отсутствует наследие, в том числе и в форме нерешенных проблем, зато полно желания отметиться в истории, – и, как правило, это им без особого труда удается.
Помимо рынков развивающихся стран, крупным компаниям имеет смысл обращаться и к вдохновляющему опыту бережливых инноваций, демонстрируемому успешными стартапами на внутренних рынках западных стран. Как сказала Бет Комсток[46], глава отдела маркетинга GE,
…мы постоянно перебираем по деталям наши бизнес-модели, стремясь убрать лишнее и сделать их гибче, подвижнее и ближе к нашим потребителям, – стараемся вести себя как малый бизнес, хотя мы и крупная компания[47].
Комсток считает, что GE научилась у стартапов четырем вещам:
• Не усложнять простые вещи. Со стороны кажется, что GE занимается крайне сложными предметами, а изнутри все просто: нужна предельная, как у лазерного луча, фокусировка на главном для компании – технологии, – и это придаст всем действиям осмысленность, а остальное приложится.
• Работать быстро. GE прониклась духом рациональности, свойственным стартапам, и разработала набор инструментов и принципов FastWorks, помогающий компании делать все необходимое предельно быстро и эффективно (см. главу 7).
• Привлекать партнеров и общественность к поиску решений, когда у самой фирмы не хватает профильного опыта.
• Не бояться неопределенности. Многие задуманные GE «с нуля», по принципу стартапов проекты не задались, но полезный опыт в любом случае принесли. Например, продаваемая сегодня экологически чистая аккумуляторная батарея резервного питания для вышек сотовой связи Durathon изначально разрабатывалась для использования на… шахтных электровозах.
Кейс 1. SNCF: Высокоскоростная инновация[48]
В 2008 году французская национальная железнодорожная компания SNCF столкнулась с серьезной системной проблемой: железные дороги стран Ес обязали либерализовать рынок пассажирских перевозок к 2010 году, что означало скорый конец монополии компании-оператора на внутренних и международных направлениях. у SNCF за десятилетия сложилась всемирная репутация компании, славящейся техническими инновациями. В частности, ее инженеры-конструкторы спроектировали знаменитый сверхскоростной экспресс Train à Grande Vitesse (TGV), установивший в 2007 году до сих пор не побитый рекорд скорости железнодорожных поездов – 574,8 км/ч. В 2008 году, однако, руководство SNCF вынуждено было признать дальнейшую гонку за скоростью TGV занятием бесперспективным с точки зрения привлечения и удержания ставших в результате кризиса крайне экономными европейских пассажиров, которым вскоре будет предоставлена свобода выбора железнодорожных операторов. Было в полной мере осознано, что ценность скоростного железнодорожного сообщения для пассажиров зависит прежде всего от качества всего комплекса услуг, обусловливающего общее впечатление от поездки. И тогда в SNCF задумались об инновационных изменениях в организации обслуживания пассажиров.
Отдел НИОкР SNCF всегда полагался на строгий регламент проведения технологических разработок, на каждую из которых уходило пять – десять лет. столь длительный цикл проектирования и испытаний, однако, никак не вязался с необходимостью срочно апробировать и запускать в продажу новые виды услуг на крайне переменчивом рынке пассажирских железнодорожных перевозок. В связи с этим SNCF, отраслевой гигант с более чем 180 тыс. штатных работников в 120 странах мира, столк нулся с отчаянной нуждой в новом, более динамичном и скоростном локомотиве инноваций, способном обкатывать новые услуги за считаные месяцы и даже недели.
В 2008 году SNCF совместно со стратегической инновационно-консалтинговой компанией ExploLab организовали TGV Lab – небольшую лабораторию, отвечающую за выявление, приоритизацию, апробацию и оценку идей инновационных услуг, сопряженных как с высоким риском, так и с большими перспективами в плане окупаемости. На должность директора TGV Lab была приглашена Лоранс Тернуа, человек со стороны, зато с многолетним опытом работы на руководящих должностях в динамичных интернет-компаниях, таких как AOL и Voyages-sncf.com (дочернее онлайн-агентство путешествий SNCF). На выполнение поставленных перед TGV Lab первоочередных задач Тернуа было отведено всего шесть месяцев.
TGV Lab представляет собой крайне скромную и по штату, и по бюджету лабораторию всего с двумя ставками менеджеров проектов, в помощь которым была отряжена пара консультантов из ExploLab. Однако же TGV Lab обкатывает шесть – восемь пилотных проектов в год. Раз в полгода менеджеры лаборатории проводят совместное совещание с руководителями бизнес-подразделений пассажирских перевозок SNCF с целью выявления и приоритизации потенциально перспективных проектов. Бизнес-подразделения назначают из числа своих менеджеров ответственных за каждый из утвержденных к испытанию проектов, и эти назначенцы тесно сотрудничают с персоналом TGV Lab в период шестимесячного пилотного тестирования проекта, за который каждый из них отвечает. По завершении тестирования рабочие группы представляют итоговые результаты и рекомендации (годится или нет) главам соответствующих бизнес-подразделений SNCF, которые и принимают окончательное решение о целесообразности полномасштабной реализации каждого проекта, исходя из результатов его апробации.
