Вячеслав Кондратьев - Проектируем корпоративную архитектуру
• подряд+F (подряд с организацией финансирования);
• исполнение проектов с концессионными схемами (строй, эксплуатируй, передавай и др.).
5.2. Программа развития системы управленияРис. 5.2.1. Основные сферы ответственности (блочная структура компании «Стройтрансгаз»)
Сохранение и развитие конкурентных преимуществ на современном рынке инженерных и подрядных услуг компании требует постоянного совершенствования качества управления для повышения эффективности работы.
С этой целью стратегический комитет компании «Стройтрансгаз» инициировал проведение программы работ, направленной на развитие системы управления компании, внедрение в практику деятельности компании новейших решений регулярного менеджмента. Реализованные в рамках программы проекты позволили осуществить переход на новую организационную структуру с четким разделением функций и полномочий подразделений, выделением центров ответственности, созданием системы бюджетирования и управления инвестициями.
Реализованные проекты программы обеспечили как системное развитие системы управления компании в целом, так и разработку или модернизацию ключевых подсистем управления.
Результаты работы стратегического комитета компании по развитию корпоративной архитектуры утверждены к применению в форме бизнес-модели.
Бизнес-модель в соответствии со стратегическими целями компании определяет основные сферы ответственности компании (см. рис. 5.2.1), принципы их организации и взаимодействия и позиционируется как методологическое руководство верхнего уровня.
Бизнес-направления компании «Стройтрансгаз» сфокусированы на качественном и эффективном предоставлении услуг существующим и потенциальным заказчикам путем реализации основных бизнес-процессов и бизнес-проектов.
Задачи сервисных направлений по обеспечению необходимой поддержки деятельности бизнеса решаются посредством реализации обеспечивающих бизнес-процессов и проектов развития.
Система управления компании структурирована по уровням и функциональным сферам.
Функциональные системы управления интегрируются в рамках комплексного планирования и контроллинга производственно-финансовой деятельности. Обеспечен высокий статус и приоритетность задач стратегического управления. В сферу стратегического управления включены задачи стратегического развития, стратегического планирования и контроллинга, а также адаптация и развитие бизнес-модели компании и ее компонент.
5.3. Использование подходов системы менеджмента качества
В ходе совершенствования организации деятельности компании «Стройтрансгаз» обеспечивалось соответствие разрабатываемых решений базовым принципам системы менеджмента качества.
При использовании решений системы менеджмента качества принималось во внимание то обстоятельство, что сами стандарты и подходы этой системы тоже эволюционировали и до сих пор находятся в развитии. С учетом этого ставка делалась на использование последней версии этих стандартов и заложенных в них принципов системы менеджмента качества.
В соответствии с требованиями ISO 9001:2000 был разработан документ «Политика ОАО „Стройтрансгаз“ в области системы менеджмента качества». На его основе были определены основные задачи системы менеджмента качества в достижении стратегических целей компании.
• Формирование условий, обеспечивающих постоянное повышение качества предоставляемых компанией услуг и заинтересованности в этом каждого работника.
• Совершенствование организационной структуры, управленческих, а также производственных процессов в результате внедрения прогрессивных технологий и оборудования, использования новейших средств и методов контроля качества.
• Профессиональное обучение сотрудников компании по вопросам менеджмента качества, систематическое повышение их квалификации; мотивация персонала в постоянном самосовершенствовании и максимальном раскрытии творческих способностей.
• Выполнение всех положений и требований документов системы менеджмента качества и постоянное повышение ее результативности и эффективности.
Построение системы документации компании ориентируется на современные подходы и типологии организации документооборота, в рамках которых выделяются:
• используемые внешние документы, внешние стандарты и регламенты;
• используемые корпоративные документы системы управления, корпоративные стандарты и регламенты системы управления (см. таблицу 5.3.1).
Таблица 5.3.1. Типология документов системы управления компании на примере системы бюджетирования компании «Стройтрансгаз»5.4. Управление процессами и проектами
Рис. 5.4.1. Управление бизнес-процессами и проектамиБизнес-процессы выявляются, описываются, инвентаризируются в рамках системы менеджмента качества. Компания ведет реестр исполняемых процессов (репозитарий). Процессы оцениваются с точки зрения их полноты и эффективности и соответствия стратегии, при необходимости подвергаются улучшениям.
Исполняемая деятельность подразделяется на процессную и проектную (см. рис. 5.4.1).
Организация управления проектами строится на основе адаптации к особенностям компании и нефтегазового рынка международных стандартов управления проектами.
Исполняемые компанией проекты подразделяются на бизнес-проекты, реализуемые в процессе исполнения услуг, инвестиционные проекты и внутренние проекты развития (см. рис. 5.4.1). Проекты инициируются, анализируются, применяются к исполнению в рамках систем мультипроектного управления бизнес-проектами, управления инвестициями и стратегического управления. Также компания ведет реестр перспективных и завершенных проектов, поддерживает репозитарий описаний завершенных проектов.
Несмотря на общее «проектное» название, управление разными группами проектов (см. рис. 5.4.2) при сохранении общих проектных принципов существенно различается. Аналогичным образом дело обстоит и с построением систем управления разными типами бизнес-процессов, например управление процессами проектирования, управление процессами поставок, управление процессами строительства.Рис. 5.4.2. Эволюция форм описания деятельности компании 5.5. Организация системы управления
Рис. 5.5.1. Уровни и функциональные блоки системы управления
Система управления направлена на реализацию стратегии компании посредством управления процессами и проектами.
С учетом масштабов деятельности осуществлено структурирование управления сферами ответственности компании по трем уровням (см. рис. 5.5.1):
