Ричард Кох - Менеджер 80/20. Главный принцип высокоэффективных людей
Спрашивайте, чтобы узнать дорогу к успеху
Самое замечательное в ключевых вопросах, содержащихся в этой главе, – то, что их может задавать любой. И при этом за несколько недель они способны раскрыть вам секреты удивительных успехов (и неудач), которые годами оставались тайной для ваших коллег. Вы узнаете, кто из ваших покупателей входит в те 20 %, о которых вы должны заботиться, какие 20 % продукции достойны усилий по продвижению и каких ключевых клиентов стоит развивать.
Надеюсь, вы согласны с тем, что в постановке этих вопросов нет ничего особенно сложного, равно как и ответы на них не должны вызывать больших затруднений. Возможно, просматривая их, вы поймете, что можете поинтересоваться и еще кое-чем, и довольно быстро вы вновь обнаружите в себе замечательную любознательность, которую вы проявляли в детстве. А это, в свою очередь, позволит вам находить новые решения многочисленных проблем и загадок, которые присутствуют во всех бизнесах, кроме совсем уж примитивных. Когда решение найдено, успешно управлять сможет даже ребенок.
Пока вы проявляете пытливость ума – а вам будет трудно остановить себя в этом смысле, – вы используете один из десяти способов стать зрелым менеджером 80/20.
В следующей главе мы раскроем еще один несложный, но очень стоящий способ стать менеджером 80/20. Социологические и психологические опыты выявили важность получения новых идей от людей, которые находятся на втором плане нашей жизни, особенно тех, кто вращается совершенно в иных, нежели мы, кругах. Похоже, лучшие связи в деловой среде именно те, с которыми связано наименьшее количество ожиданий… и те, которыми больше всего пренебрегают.
Способ № 2: Менеджер-суперконнектор
Удивительным образом люди получают важнейшую информацию именно от тех, о чьем существовании они уже и не вспоминают.
Профессор Марк Грановеттер (1)
Творчество рождается в случайных встречах, в свободных дискуссиях.
Вы наталкиваетесь на кого-нибудь, спрашиваете, чем он занимается, говорите «Ого!» и очень скоро начинаете бурлить от идей.
Стив Джобс (2)
Слабые связи, мощные эффекты
Как вы думаете, кто может быть вам наиболее полезен в вашей работе и личной жизни? Коллеги? Родственники и друзья? Или те, кого вы едва знаете и видите крайне редко?
Ответ вас удивит. Резкие продвижения вперед в нашей жизни, такие как отличная новая работа или обретение понимания, как перестроить бизнес, скорее всего произойдут совершенно неожиданно, с участием случайных знакомых, а не ближайших друзей и коллег.
В качестве иллюстрации этого расскажу случай из собственной практики.
Когда мне было 33, я и двое моих коллег решили создать собственную консалтинговую фирму, LEK. Это было непросто. Bain & Company подала на нас в суд и добилась запрета на работу с нашими клиентами, которые, как мы очень рассчитывали, должны были последовать за нами в новую фирму. Наш небольшой капитал быстро испарялся, и нам был отчаянно нужен крупный клиент. Мы обзвонили всех друзей, подняли все контакты в деловом мире – увы! Наконец, мы втроем собрались и задумались о том, как нам быть дальше. Мы с Йэном были мрачнее тучи, Джим был настроен слегка бодрее и решительнее. И я, и Йэн отнесли это на счет его американского происхождения.
– Вот что нужно сделать, – сказал Джим. – Возьмите по листу бумаги и напишите имена каждого из менеджеров крупных компаний, с которыми вы знакомы. Вписывайте всех, даже если это шапочное знакомство. Впишите бывших коллег, знакомых по университету или бизнес-школе, друзей ваших друзей. Пусть даже вы не виделись с ними годами. Предложите им пообедать или пропустить по стаканчику после работы, чтобы освежить знакомство. Расскажите, чем вы занимаетесь, и послушайте, что они скажут – может, у них будут кое-какие идеи.
Вот так я и очутился в Julie’s Wine Bar недалеко от Портобелло-роуд в Лондоне с безупречного вида джентльменом по имени Николас Уолт – моим бывшим коллегой по работе в BCG. Он был высок и статен, а его фирменным отличием была походка с прямой спиной, прямо-таки военная выправка. И за пять лет до этого мы не были знакомы близко, никогда не сотрудничали и не общались вне работы, но хорошо ладили в офисе и блистали язвительным юмором. После ухода из BCG я виделся с ним дважды, когда он пытался переманивать меня в одну крупную фирму.
Пока он рассказывал мне о том, какое счастье впервые стать отцом, едва разменяв шестой десяток, вино работало в качестве обезболивающего. Несколько раз я пытался перевести разговор на тему его роли в Imperial Group – одной из крупнейших британских групп, имевшей интересы в табачной и пищевой промышленности, индустрии отдыха и гостеприимства… но Ник не желал говорить ни о чем, кроме того, как его сынок вдыхает в него новую жизнь. Этот ребенок наверняка пускал пузыри от удовольствия, а сейчас я наблюдал, как это делает его счастливый папаша.
Тем не менее постепенно мне удалось повернуть русло беседы в нужном направлении, и я стал рассказывать, что нам сложно развивать свой новый бизнес и что мой телефон звонит совсем не так часто, как во время работы на большую фирму.
Ник проявил участливость, сказав:
– Да уж, вам точно приходится крутиться.
Но в этот вечер я не получил от него ничего, кроме еще одного бокала вина и дополнительной дозы сочувствия.
Поэтому через пару недель я немного удивился, сняв телефонную трубку и услышав в ней голос Ника. Он спрашивал о размерах нашей фирмы. Я признался, что на данный момент нас только семеро.
– Хм… – ответил Ник, после чего повисла долгая пауза.
Я тоже молчал.
Наконец он заговорил снова:
– Видишь ли, я хотел сказать тебе, что наше продовольственное подразделение устраивает кастинг консультантов по стратегии. Мы включили в шортлист McKinsey и BCG. Посмотрим, может, получится пригласить с презентацией и тебя. В личном-то плане у тебя навалом самого классного опыта, даже если и фирмочка у вас сейчас никакая. Не надейся, что они наймут вас на такую большую задачу, но даже если вдруг окажетесь на подхвате у больших дядей – для вас это будет отличный опыт.
Буду краток: они подрядили McKinsey, а нас поздравили со вторым местом в кастинге. Нас это очень порадовало – лестно быть упомянутыми среди таких блестящих имен (McKinsey и BCG на тот момент были самыми большими и уважаемыми среди стратегических консультантов). А затем, в самый последний момент, глава продовольственного подразделения Джерри Шэрман провел бессонную ночь и пережил переворот в убеждениях. Джерри был стреляный воробей, прошел суровую школу, прежде чем оказаться на этой позиции, и не любил McKinsey за их «важничанье». А кроме того, ему очень понравилась наша презентация. И в конечном итоге он предложил контракт нам. Его решение ввело две другие фирмы в ступор, что очень развеселило Джерри.
