Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
Взгляните на свои отчеты, содержащие еженедельные показатели. Можете ли вы моментально определить, опережаете ли вы план или отстаете от него? Это называется правилом «пяти секунд». Если в течении пяти секунд вы не смогли определить, выигрываете или проигрываете, значит, тест вы не прошли. Ниже представлены два отчета (рисунок 10).
Различия на табло (вариант 2) служат дополнением, указывающим на то, где команда должна находиться, иллюстрируется «тигром». Из этого графика мы сразу видим, что команда отстает.
Естественное желание руководителя – создать отчетное табло для себя, а не для команды. Поэтому руководитель старается запихнуть в отчет как можно больше данных, анализов и планов. Редко встретишь отчетное табло, соответствующее всем вышеперечисленным требованиям. Ситуация с отстающими командами кардинально меняется, когда вы «зажигаете свет», создав отчетное табло. Информация в виде отчетных табло, подобная свету, – это самый лучший фактор роста эффективности. Когда команда располагает информацией, свидетельствующей о проигрыше, они придумывают способ выиграть.
Обновление табло
Дизайн отчетного табло должен позволять легко обновлять его, по крайней мере раз в неделю. Если обновление будет вызывать сложности, возникнет желание задвинуть табло в дальний ящик сразу, как только возникнут неотложные дела и ваша СВЦ исчезнет в суете и неразберихе. Руководитель должен максимально четко прояснить следующие вопросы:
• Кто отвечает за формирование отчетного табло?
• Когда его размещают?
• Как часто его обновляют?
На отчетном табло должна быть проведена линия цели. Без нее команда не в состоянии сказать – опережает она плановые показатели или отстает в их выполнении. В отчетном табло должны быть опережающие показатели. Каждый член команды заносит самостоятельно свои индивидуальные показатели.
Краткие итоги
⇒ Разработайте график отчетности.
⇒ Обеспечьте еженедельный контроль – проводите еженедельные совещания по СВЦ:
• Всегда в один и тот же день и час по графику совещание по СВЦ длительностью 20–30 мин.
• Оно должно иметь продуманную повестку дня, и на нем обсуждаются только вопросы по СВЦ.
• Отчитывается каждый, что сделал по принятым на себя обязательствам на эту неделю.
• Каждый принимает на себя обязательства на следующую неделю.
• Фокус собрания – нести друг перед другом и перед командой ответственность за действия, меняющие опережающие показатели.
• Каждый сотрудник должен ограничиться четырьмя минутами для доклада о выполнении своих обязательств.
Задачи проведения совещания по СВЦ:
• Отчет: сообщить о выполнении взятых на себя обязательствах. Необходимость отчитываться перед коллегами – самый мощный фактор, влияющий на результаты работы. Самый убедительный способ серьезности ваших намерений – требовать от руководителей ответственности за результаты. Когда остальные руководители понимают, что вы устраиваете проверки каждую неделю, поскольку для вас это очень важно, они видят в этом необходимость. Назначайте руководителями проектов ответственных, очень опытных руководителей, обладающих авторитетом и практическим опытом – это одно из самых важных решений. Набирайте увлеченных руководителей.
• Анализ табло: учиться на ошибках и успехах.
• План: принять новые обязательства и расчистить путь для достижения СВЦ:
• принимается обязательство за одно или два действия, которые окажут непосредственное влияние на СВЦ;
• что каждый член команды может сделать, чтобы улучшить опережающий показатель на этой неделе;
• что я как руководитель могу сделать, чтобы расчистить вам путь.
Задача руководителя:
• Сделать ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬ корпоративной культурой.
• Сделать ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬ стандартом (нормой) поведения для всех сотрудников компании.
• Сделать ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬ основой системы бонусирования.
Для этого необходимо:
• Организовать еженедельные собрания по СВЦ – это самое важное!
• Посещать все собрания по СВЦ.
• Добиваться того, чтобы сотрудники понимали ПРИОРИТЕТЫ бизнеса.
• Использовать индикатор руководителя: посещаемость и регулярность собраний по СВЦ в каждой команде.
• Оценивать «Продвижение туда-то и к такому-то сроку».
• Находить любую возможность отпраздновать даже небольшие победы; обеспечить лучшим исполнителям продвижение в карьере и самые большие бонусы.
• Отыскивать отклонения и устранять их.
• Прививать результативность, лично участвуя в решении существенных и даже малых вопросов выполнения планов.
• Отслеживать работу (исполнение) каждого своего менеджера в отдельности и команды в целом. Только так можно по-настоящему узнать возможности каждого сотрудника и команды и найти индивидуальный подход.
• Предложить диалог для обсуждения реального положения дел, спрашивать с сотрудников за плохую работу, находить проблему и обеспечивать ее решение.
• Выдвигать на руководящие должности только тех, кто лучше всего умеет добиваться результатов.
• Посвящать неделю анализу производственных планов всех подразделений.
Результативное управление начинается с первого лица компании, он должен стать примером его использования и исполнительности. Результативное управление – это проникновение в суть проблемы через неустанные исследования причин и результатов.
Глава 7
Результативная стратегия
Результативное управление – это инструменты руководителя в достижении высоких результатов. А способность добиваться исполнения поставленных целей и задач – основная задача руководителя.
В настоящее время отсутствие стратегии делает невозможным прибыльное ведение бизнеса в долгосрочной перспективе. Но основная задача руководителя даже не столько в разработке стратегии, сколько в способности реализовать установленные цели и стратегию в частности. Способность реализовать цели бизнеса определяет сегодня выживание компании и напрямую связана с результативным управлением. Опрос руководителей о том, почему они не могут добиться высоких результатов, указывает на следующие факторы:
• непонимание, как расставить приоритеты в управлении, чтобы не распыляться;
• непонимание, как сделать ответственными за результат работы компании каждого сотрудника;
