KnigaRead.com/
KnigaRead.com » Книги о бизнесе » Управление, подбор персонала » Джулия Джулиони - Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике

Джулия Джулиони - Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике

На нашем сайте KnigaRead.com Вы можете абсолютно бесплатно читать книгу онлайн Джулия Джулиони, "Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике" бесплатно, без регистрации.
Перейти на страницу:

7. На том же месте, но иначе

Мой друг почти семь лет работал в одном и том же отделе под руководством одного и того же начальника. Звучит уныло, правда? А вот он так совсем не думает. Менеджер постоянно стимулировал его рост – помогал ему развиваться и использовал его таланты каждый раз по-разному. В итоге мой друг профессионально вырос больше, чем я – хотя я менял работу каждые два года. Хорошо бы у меня был такой менеджер!

Сотрудник (возможно, ваш)

Скажите честно, все эти разговоры об интроспекции, возможностях, переподготовке, движении вперед и в сторону в предыдущей главе вас несколько напрягли, так ведь? Как бы вы ни хотели помочь своим сотрудникам раскрыться в новой роли, более соответствующей их карьерным целям, не всегда возможно что-то сделать. Вот почему многие менеджеры вообще избегают бесед о карьерном росте. Вы просто не хотите давать нереалистичные обещания, чтобы не разочаровать подчиненных, если цель, к которой они стремятся, окажется недостижимой.

Мысли глобально – действуй локально

Ретроспективный и проспективный подход в сумме дают умение проникать в суть – увидеть целый мир возможностей развития сотрудников. Некоторые из этих возможностей подразумевают карьерные передвижения, но большинство (и эта тщательно скрываемая тайна очень облегчит жизнь всем менеджерам, озабоченным развитием персонала) с ними не связаны. Рост вовсе не предполагает движение в обход, вверх, в сторону или вниз. При должном уходе сотрудники будут расти там, где их посадили.

Рост на своем месте – самая приемлемая для менеджеров, но реже всего используемая ими стратегия карьерного роста. Посмотрим правде в глаза: вашего влияния может быть недостаточно, чтобы перевести подчиненного в другой отдел или повысить его в должности, однако вы несете полную ответственность за то, что происходит в вашем «ведомстве». Находить способы для развития талантов, изучать интересы сотрудников, поощрять их стремление овладеть навыками, необходимыми для выполнения нынешней работы – все эти задачи входят в сферу вашего влияния.

Хотите ли вы:

• повысить уровень заинтересованности сотрудников?

• раскрыть и использовать ранее неизвестные или недостаточно востребованные таланты, чтобы помочь бизнесу?

• воспитать культуру непрерывного обучения и развития?

• развить необходимые навыки и знания и подготовить служащих к решительному изменению карьеры в случае подходящей возможности?

• развить в сотрудниках лояльность и создать себе репутацию лидера, чтобы ярчайшие таланты выстраивались в очередь, ожидая шанса работать с вами?

Помогите им двигаться вперед и вверх, не делая при этом ни шага. Пусть они растут на месте. Но для этого нужно изменить мировоззрение.

Путаница в должностях

В прежние представления о карьерном росте входил ряд перемещений снизу вверх, от должности к должности, к работе своей мечты, в следующей последовательности:

Если я хочу стать ____________________________________ (вершина карьеры), то сначала должен стать ______________________________ (более низкая должность).

Ранее классическая модель карьерного роста включала постепенный переход от одной роли к другой на пути к работе своей мечты. Но теперь, как мы знаем, учитывая современные обстоятельства, не так много должностей или постов когда-нибудь освободятся. Так что те, кто работает на одном и том же месте, обречены на разжижение мозгов и потерю интереса и отсутствие развития? Конечно же нет.

Представляем новую модель карьерного роста:

Если я хочу стать ___________________________________ (вершина карьеры), то должен знать/овладеть _____________________________ (требуемые навыки).

Я уже давно понял, что не столь важно название должности, сколь богатство опыта, который приобретаешь. Названия хороши для книг – но не для людей.

Руководитель отдела розничных продаж

Даже если бы в условиях современных компактных организаций было бы в принципе возможно развитие сотрудников путем перевода их с должности на должность, это было бы так утомительно. Развитие на рабочем месте гораздо больше соответствует реальности современной деловой среды и согласуется с нуждами работника и компании.

Воспринимайте такое положение вещей как стечение обстоятельств – или как результат своей качественной работы над карьерным ростом сотрудников, – но хороший руководитель почти всегда в состоянии направить интересы и цели сотрудника на нужды компании. Просто хорошие менеджеры видят возможности там, где их не видят другие.

Все начиналось с сомнений. Мой специалист по технической документации сказала, что хотела бы заниматься составлением заявок на некоммерческие гранты. А у нашего производства, рассчитанного на коммерческий доход, в этом нет надобности. Но, обдумав все вместе, мы поняли, что некоторые области ответственности обеих ролей совпадают и разработали способ развития составительских навыков сотрудницы для улучшения качества текущих проектов и подготовки к работе по написанию заявок на гранты. Некоторое время она провела в отделе продаж, помогая писать коммерческие предложения и другие важные документы. В результате выросли ее заинтересованность работой и приверженность компании, и сейчас эта сотрудница параллельно с основной занятостью пишет заявки на гранты как волонтер.

Менеджер по документообороту

Те, кто успешно поддерживает стремления других, направленные на рост на месте, умеют смотреть шире и дальше. А вы?

ВОЗМОЖНОСТИ: УВИДЕТЬ ИЛИ ПРЕНЕБРЕЧЬ

Да / Нет

Считаете ли вы, что люди сложны, интересны и многоплановы?

Можете ли вы распознать, что сотрудники способны на большее?

Выделяете ли вы их сильные стороны, которые можно использовать по-другому, необычным образом?

Понимаете ли вы, что работу можно выполнить несколькими способами?

Способны ли вы извлечь урок почти из любого опыта работы или общения?

Испытываете ли вы досаду, когда кто-то говорит: «Но мы тут так делать не привыкли»?

Считаете ли вы описание задачи полезным в работе пособием, а не цепями, сковывающими по рукам и ногам?

Ведете ли вы текущие разговоры о том, как по максимуму использовать таланты?

Нравится ли вам мыслить нешаблонно?

Нравится ли вам не думать о работе как о мире, полном неприятностей и проблем?

Анализ

• Если вы ответили «да» восемь и более раз, значит, вы на сто процентов видите все возможности изыскать пути помощи сотрудниками в получении необходимых навыков, знаний и опыта.

Перейти на страницу:
Прокомментировать
Подтвердите что вы не робот:*