Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
6. Определите срок и неукоснительно следуйте ему. Точная дата необходима для контроля за ходом процесса. А контроль убеждает сотрудника в вашем серьезном отношении к происходящему. «Встретимся снова в следующий вторник в 12:00 и оценим продвижение проекта. К этому времени должен быть закрыт первый этап и вы должны разобраться с задолженностью… Мы убедимся, что вам это удалось. Затем посмотрим, сможем ли мы успешно добиться месячных показателей».
• Устанавливайте сроки, исходя из конкретной проблемы. Прикиньте, когда можно реально ждать улучшения ситуации и назначьте дату проверки. Ошибиться лучше, назначив более ранние сроки, нежели опоздать. Например, неделя на исправление – слишком много для сотрудника, который через день опаздывает на работу и слишком мало для сотрудника, который устроил драку с коллегой.
• Крайне важно соблюдать установленные сроки проверки. Возможно, ваш сотрудник справится с проблемой быстрее, чем вы ожидали. При вашей занятости очень соблазнительно было бы бросить наспех «Так держать!» – и отказаться от намеченной беседы. Ни в коем случае не делайте этого. В противном случае вы утратите в глазах сотрудника авторитет. Вы ведь твердо пообещали встретиться с ним и обсудить его успехи. Вы заявляли, что это очень серьезно. Так пусть ваши поступки не расходятся со словами. Обязательно встретьтесь с сотрудником и поговорите о его работе над ошибками, ДАЖЕ ЕСЛИ СЕЙЧАС ОН СПРАВЛЯЕТСЯ с задачами выше всяких похвал. При необходимости назначьте следующие сроки. Не бойтесь переусердствовать с проверками. В данном случае лучше перестраховаться, но обеспечить отличный результат, нежели сделать недостаточно и не добиться от подчиненных успеха.
7. Предложите сотруднику свою поддержку. Ваш долг как менеджера – поддержать сотрудника на пути к достижению цели.
• Предложите сотруднику поддержку и помощь («Обращайтесь ко мне за помощью в любой момент»).
• Не берите обязанности сотрудника справиться со своей проблемой на себя.
• Скажите сотруднику, что уверены в его способности достичь всех поставленных целей.
8. Выразите уверенность в том, что сотрудник в силах разрешить свою проблему. Закончите беседу на позитивной ноте, словами ободрения. Например: «Мы давно работаем вместе, поэтому я точно знаю, что вы способны стать прекрасным продавцом. Не сомневаюсь, что в следующем месяце вы выполните норму продаж. Я вам всегда помогу» или «Уверен, что если вы постараетесь, то в следующем месяце непременно выполните норму продаж».
9. Зафиксируйте суть беседы с сотрудником в письменном виде. Пока сотрудник будет работать над ошибками, вам не раз придется вернуться к этому разговору. Вряд ли беседа запомнилась одинаково обоим, поэтому запишите ее наиболее важные моменты:
1. Запишите основные моменты обсуждения;
2. Позвольте сотруднику принять участие в составлении документа и передайте ему электронную версию. Документ должен содержать:
• дату беседы;
• имена присутствующих;
• краткое изложение сути;
• план действий, которому сотрудник обещал следовать;
• действия, которые вы обещали предпринять в помощь;
• дату проверки;
• последующую возможную санкцию на случай, если проблема будет решена;
• краткую формулировку вашей уверенности в том, что сотрудник справится с проблемой.
Базовый элемент 16. Результативный контроль, подотчетность, визуальный менеджмент
Добиваться выполнения поставленных задач и достижения целей – основная задача руководителя. Избегайте типичных преград в процессе достижения стратегически важных целей и выполнения обязательств вашей командой.
Изменение системы планирования
Система результативного управления потребует внести изменение в систему планирования, так как по факту годового планирования сформированный план очень быстро устаревает и обычно предается забвению. В системе же результативного управления команда еженедельно составляет план, опираясь на опережающие показатели и результаты годового плана. Фактически годовой план опирается на желаемый результат. С помощью системы результативного управления команда определяет опережающие показатели для СВЦ. По всем опережающим показателям команда еженедельно формирует план действий, что является гибким планированием, ориентированным на результат. Вы всегда держите в фокусе СВЦ и опережающие показатели. А еженедельное планирование опирается на еженедельные ДЕЙСТВИЯ, которые будут позволять изменять результаты опережающих показателей. Фактически план является всегда актуальным, так как формируется еженедельно.
Стоит людям замахнуться на достижение непонятной, расплывчатой цели, которая кажется им недостижимой, то, какой бы важной эта цель ни была, она не будет достигнута, потому что они займутся ежедневной текучкой неотложных дел.
Основная ПРОБЛЕМА ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ – отсутствие КОНКРЕТИКИ. Нет понимания, как перевести РАСПЛЫВЧАТЫЕ ФОРМУЛИРОВКИ в ВЫПОЛНИМЫЕ ЕЖЕДНЕВНЫЕ ДЕЙСТВИЯ. Инструментом, который смог решить данную задачу, стал трехшаговый процесс:
1. Необходимые РЕЗУЛЬТАТЫ (цели);
2. ОПЕРЕЖАЮЩИЕ ПОКАЗАТЕЛИ (рычаги);
3. Еженедельные ДЕЙСТВИЯ.
Поэтому система результативного управления становится ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМОЙ БИЗНЕСА – она сильна тем, что может запустить механизм достижения любой цели или проекта. Без такой ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ БИЗНЕСА (ОСБ), какая бы прекрасная стратегия у вас ни была, она работать не будет.
Ключевой элемент операционной системы бизнеса – совещания по стратегически важным целям
Необходимость проведения совещания по СВЦ
Результативного руководителя от остальных отличает одно важное качество – он всегда достигает самых амбициозных поставленных целей. Секрет его успеха в нескольких словах банально прост: он устанавливает амбициозные цели и контролирует их исполнение и организует систему, когда постановка целей и контроль их исполнения работает во всех подразделениях и используется каждым менеджером. Результативному руководителю всего лишь нужно организовать систему: приходить на совещания по постановке и отчету реализации целей в каждое подразделение. Для этого ему нужен график таких «походов» по совещаниям. Фактически результативного руководителя от остальных отличает именно такая созданная система, а также система оценки и отбора персонала, которая описана нами в книге.
