Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
1. ______________________________________________
2. ______________________________________________
3. ______________________________________________
Когда вы справились с этой задачей, ваш следующий шаг будет в обеспечении сильной поддержки этого проекта внутри компании. Вам нужно проработать с каждым формальным и неформальным лидером вопрос об их поддержке этого проекта, склонить их к сотрудничеству, так как в компании может возникнуть серьезное сопротивление изменениям. Вам необходимо постоянно контролировать ход проекта с помощью интеграционных проектных совещаний.
Что необходимо сделать команде трансформации?
Рассмотреть сложившуюся ситуацию. Это значит понять суть проблем, с которой столкнулась компания, и провести первоначальную оценку компании, в первую очередь выслушав отзывы о ситуации в компании:
a) от совета директоров;
б) клиентов: встретиться с сотней клиентов, чтобы получить информацию извне;
в) отдела продаж;
г) подразделения исследований и разработок;
д) производства.
В процессе этой работы необходимо:
• узнать от этих лиц, что, по их мнению, позитивного и негативного происходит в компании;
• узнать сильные и слабые стороны в компании;
• какие предложения они бы могли внести, чтобы улучшить ситуацию;
• попросить их сделать отчеты на 7–10 страницах:
• первый посвящен нуждам потребителей, которые должна удовлетворять компания, а также ключевым вопросам на краткосрочную и долгосрочную перспективу;
• во втором отчете изложить свои представления о том, какие перемены необходимо осуществить в ходе трансформации.
Провести по дню с каждым из руководителей высшего звена, в закрытом порядке обсуждая представленные отчеты. На этих встречах также можно оценить качества руководителей и их лидерский потенциал. Для рассмотрения сложившейся ситуации также необходимо:
• провести встречи с ключевыми клиентами, как с удовлетворенными, так и с недовольными, и выслушать их;
• провести финансовый анализ – сравнить затраты с конкурентами и провести бенчмаркинг с аналогичными компаниями;
• получить представление о том, какие именно проблемы должна решить трансформация;
• руководитель проекта совместно с проектной командой должны оценить крупномасштабные тенденции в отрасли и куда движется рынок. Очень важно понимание генерального направления, в котором движется рынок.
После этого проектная команда должна сформировать ГИПОТЕЗЫ о проблемах компании.
Результатом анализа сложившейся ситуации должна стать реальная и более точная картина состояния компании и выработан план на будущее. Необходимо четко понять, какие проблемы нужно решать и в каком направлении двигаться компании. Синтезировать и выработать собственную ГИПОТЕЗУ, касающуюся основных проблем в компании (а не пытаться подтвердить уже имеющуюся гипотезу в диалоге). У лидера не должно быть стереотипов относительно проблем компании. После этого проектной команде необходимо:
• создать «Немедленный рецепт выздоровления компании»;
• провести брифинг, касающийся состояния дел в компании и имеющих цель сформировать общее представление о преследующих компанию недугах;
• не забыть заверить сотрудников, что компания дорожит ими, если в компании есть серьезные проблемы и существует боязнь сокращения штатов.
Задача руководителя компании в этой ситуации на всех уровнях – укоренить осознание безотлагательности перемен. Задача состоит в публичном признании того, что проблема (кризис) существует. Без ощущения кризиса трансформации обречены на провал. Задача сформировать ощущение безотлагательности – чтобы 75 % руководителей были глубоко убеждены, что вести дела как раньше, уже неприемлемо. Для того чтобы укоренить ощущение безотлагательности – руководитель трансформации должен озвучить коллективу несколько основных проблем, в которых кроется причина бед организации. Начните с реальной ситуации, раскройте людям все факты, дайте логическое обоснование перемен, изложив это наиболее понятным и запоминающимся образом. После этого создайте мотивирующий образ будущего – убедительный и вдохновляющий.
Мотивирующий образ будущего:
• Куда мы хотим направиться?
• Как мы туда доберемся?
• Почему мы добьемся успеха?
Создайте миссию, это мотивирует и воодушевляет. Выберите цели, ради которых стоит бороться и вероятность достижения успеха благодаря им велика.
Следующий этап – этап создания сильной коалиции. Цель данного этапа – создание общей поддержки изменений в компании. А она возрастет тогда, когда ключевые руководители продемонстрируют, что они стоят на стороне проводимых изменений. Определите, с кем вы будете работать? Являются ли члены команды надежными, заслуживающими доверия лидерами, которые являются союзниками руководителя трансформации? Для отбора лидеров можно использовать рекомендации сотрудников. Пусть они выделят интеллектуальных лидеров и влиятельных людей. Важно понять, как те или иные менеджеры относятся к намеченным переменам. Менеджеров, которые воспринимают перемены без энтузиазма, лучше не брать в команду и уж тем более не ставить во главе проектной команды, а может, они и вообще не нужны в команде.
Пообещайте как руководителю проекта, так и его сотрудникам, что в случае успешного завершения проекта их в будущем ждут карьерные перспективы, а также возможен рост оплаты труда. Пообещайте бонусы за успешное выполнение проекта и создайте систему мотивации для проектной команды и ее руководителя.
Добейтесь нескольких быстрых побед на начальном этапе. В любом проекте всегда есть «низко висящие плоды». Руководителю проекта трансформации необходимо обеспечить быстрые результаты (победы) на начальном этапе. Это даст толчок развития проекту трансформации. Быстрое достижение успешных результатов – важная задача для руководителя. Люди не хотят долго тратить время и силы, не видя результатов своего труда или какого-то прогресса. Если задача для первого этапа выбрана неверно или сделана небрежно, то будет получен обратный эффект – сотрудники утратят боевой дух и к трансформации будут относиться с цинизмом и неверием.
Установите временные рамки для быстрых побед и критерии измерения успеха. У каждого руководителя должен быть план действий, чтобы отслеживать:
