Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Хотя приведенный пример кажется тривиальным, смена адресов клиентов в крупных организациях может оказаться весьма сложной и подверженной ошибкам процедурой. Часто это связано с большим числом и разнообразием старых систем приложений в организациях. Нам приходилось сталкиваться с организациями, где было более тридцати старых систем приложений, причем продукты клиентов находились сразу в нескольких из них. С точки зрения клиента после его сообщения организация должна внести изменения во все свои операции с ним (продукты). Такое «простое» событие смены адреса может привести к существенному времени обработки, осложнениям и ошибкам, вызывая негодование клиентов.
Приложение G
Этап работы с персоналом
Сверочный список: этап работы с персоналом
Данный сверочный список дает общее представление о возможных исходных данных, конкретных результатах и шлюзах данного этапа.
Возможные исходные данные на входе этапа
С этапа понимания:
• модели действующих процессов;
• матрица способностей персонала;
• потребности в знаниях и информации.
С этапа инноваций:
• перечень согласованных задач процессов;
• модели и документация новых процессов;
• информация планирования ресурсов персонала;
• вовлечение заинтересованных сторон, степень их убежденности и документально оформленные и согласованные ожидания;
• анализ разрывов процессов;
• план проекта (подробный) для этапа разработки;
• обновленный план общения/обмена информацией;
• матрица способностей персонала для новых процессов;
• уточненный и оптимизированный комплекс выгод.
С этапа разработки:
• общий обзор решения;
• подробные требования бизнеса.
Прочие входные данные:
• политика и руководящие указания в сфере человеческих ресурсов;
• действующие должностные инструкции и роли.
Конкретные результаты на выходе:
• документация стратегии в области работы с персоналом;
• новые ролевые инструкции;
• формирование мер для ролей (задачи);
• показатели эффективности работы;
• анализ разрывов ключевых способностей персонала;
• перестроенная структура организация;
• уточненная кадровая политика;
• документация обучения;
• подробности определенных выгод (с этапа реализации ценности);
• распространение результатов.
Возможные шлюзы:
• негибкая кадровая политика (в области человеческих ресурсов);
• негибкость совета трудового коллектива или профсоюза;
• анализ заинтересованных лиц и сторон;
• понимание масштаба перемен;
• потенциал организации осуществлять перемены;
• принятие организацией BPM.
Приложение H
Этап реализации/внедрения
Сверочный список: этап реализации
Данный сверочный список дает общее представление о возможных исходных данных, конкретных результатах и шлюзах этапа реализации.
Возможные исходные данные на входе этапа
С этапа стартовой площадки:
• исходная стратегия реализации.
С этапа понимания:
• потребности в знаниях и информации.
С этапа инноваций:
• перечень согласованных задач процессов;
• модели и документация новых процессов;
• информация планирования ресурсов персонала;
• анализ разрывов процессов;
• матрица способностей персонала для новых процессов;
• уточненный и оптимизированный комплекс выгод.
С этапа работы с персоналом:
• документация стратегии в области персонала;
• новые ролевые инструкции;
• формирование мер для ролей (задачи);
• показатели эффективности работы;
• анализ разрывов ключевых способностей персонала;
• перестроенная структура организация;
• уточненная кадровая политика;
• документация обучения;
• подробности определенных выгод.
С этапа разработки:
• общий обзор решения;
• подробные требования бизнеса;
• скрипты и результаты тестирования ПО;
• скрипты и результаты интегрированного тестирования;
• подробности определенных выгод.
Прочие данные на входе:
• политика в области человеческих ресурсов – помощь для обучения.
Конкретные результаты на выходе:
• подготовленный и мотивированный персонал;
• планы развертывания, отхода и на случай непредвиденных обстоятельств;
• программы маркетинга;
• стратегия реализация;
• тесты пользовательской приемки бизнеса (UAT);
• выполненные тесты UAT и достигнутые результаты, улучшенные процессы или новые процессы, работающие удовлетворительно, согласно требованиям и нуждам заинтересованных сторон;
• реализованное решение;
• окончательные подробности определенных выгод (с этапа реализации ценности);
• доведение до соответствующих заинтересованных сторон.
Возможные шлюзы
• не проходят тесты UAT;
• не срабатывают планы развертывания, отхода (возврата в предыдущее состояние);
• обучение не получается или проводится слишком рано;
• анализ заинтересованных лиц и сторон;
• понимание масштаба перемен;
• потенциал организации осуществлять перемены;
• принятие организацией BPM;
• техническое обследование.
Указания по обучению
Данное дополнение содержит описание специфических для BPM аспектов обучения и профессиональной подготовки. Поскольку обучению посвящено множество трудов, и оно сильно зависит от целей, аудитории и обстановки, мы не даем полного перечня мероприятий по организации обучения, а ограничимся лишь особыми аспектами обучения BPM.
Общие указания по обучению
Определите ясные цели и итоги обучения. Нам случалось наблюдать ситуации, когда двухдневный курс обучения инструменту моделирования использовался как способ ознакомить менеджеров проекта с возможностями инструмента (что можно сделать за полдня). Нет нужды повторять, что менеджеры проектов сильно заскучали и были весьма раздосадованы, когда поняли это.
Сформируйте аудитории: есть ли смысл разбивать людей на группы согласно предыдущему опыту, по опыту работы с BPM/инструментами BPM, профессиональным навыкам, стажу и т. п.?
Заблаговременно доведите до аудитории цели и ожидаемые итоги. Предоставьте людям возможность задавать вопросы и давайте обратную связь. Мы были свидетелями случаев, когда утром людям говорили прийти на обучениe после обеда, ничего не рассказывая о причинах.
