Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
• связываемые с этим затраты.
Приложение E
Этап инноваций
Сверочный список: этап инноваций
Данный сверочный список дает общее представление возможных исходных данных, конкретных результатов и шлюзов этапа инноваций.
Возможные исходные данные на входе этапа
С этапа стратегии организации:
• документально оформленная версия видения перспектив, миссии, задач, стратегического устремления, целей и стратегии реализации;
• ключевые выделяющие/отличительные факторы организации.
С этапа архитектуры процессов:
• документально оформленная и согласованная архитектура процессов;
• архитектура запуска процессов;
• схема управления выгодами.
С этапа стартовой площадки:
• заинтересованные стороны и лица, определенные в проекте, участвующие в нем или связанные с ним;
• вовлечение заинтересованных сторон, степень их убежденности и документально оформленные и согласованные ожидания;
• матрица выбора процессов и исходные метрики;
• перечень согласованных задач процессов;
• матрица ценности процессов;
• управление проектом;
• выгоды проекта и план реализации;
• начальное бизнес-обоснование.
С этапа понимания:
• модели действующих процессов;
• точки отсчета метрик;
• матрица способностей персонала;
• перечень приоритетов для этапа инноваций;
• план проекта (подробный) для этапа инноваций;
• точки отсчета и сравнительные измерения.
Прочие входные данные:
• перечень связываемых проектов для определения синергии и общих областей пересечения
Конкретные результаты на выходе:
• перечень согласованных задач процессов;
• модели и документация новых процессов;
• имитационные модели;
• информация по раздельному учету затрат по типам деятельности;
• информация по планированию ресурсов персонала;
• вовлечение заинтересованных сторон, степень их убежденности и документально оформленные и согласованные ожидания;
• анализ разрывов процессов;
• обновленная матрица выбора процессов;
• метрики для различных сценариев инноваций;
• часть, относящаяся к выгодам, в анализе выгод/затрат для бизнес-обоснования;
• план проекта (подробный) для этапов персонала и разработки;
• отчет руководству;
• презентация для руководства;
• обновленный план общения/обмена информацией;
• матрица способностей персонала для новых процессов;
• начальные требования бизнеса;
• уточненный и оптимизированный перечень выгод (с этапа реализации ценности);
• распространение результатов.
Возможные шлюзы:
• анализ заинтересованных лиц и сторон;
• понимание масштаба изменений;
• способность организации к переменам;
• принятие BPM организацией;
• техническое обследование;
• вопросы соответствия нормативным требованиям;
• вопросы управления рисками;
• неоправдавшиеся ожидания.
Стартовое совещание с участием руководства на этапе инноваций
Типовая повестка
Цели
1. Сводка текущего состояния проекта.
2. Формирование базы для этапа инноваций проекта:
• обеспечение соответствия итогов этапа стратегическим целям организации;
• письменные указания по задачам процессов для различных процессов;
• общие указания по ограничениям, проблемам и срокам.
Итоги
Согласованный письменный перечень:
• задач процессов;
• указаний для этапа инноваций по ограничениям со стороны бизнеса, бизнес-проблемам и желательным срокам внедрения перестроенных процессов.
Формат
Шаги этапа инноваций
Структура совещаний на этапе инноваций
Этот раздел содержит описание предлагаемой структуры и порядка проведения совещаний на этапе инноваций.
Проведение практических совещаний
Структура совещаний зависит от многих факторов: размера организации, количества совещаний, числа участников, сложности рассматриваемых процессов – и это лишь некоторые из переменных факторов. Наилучшее сочетание ролей в достаточно крупной организации и сложных процессах таково:
• «посредник» – лицо, которое ведет совещания, обеспечивая строгое соблюдение общей направленности и руководящих указаний, а также постоянный учет сроков и итогов согласно общей направленности;
• «специалист моделирования процессов» – предполагает моделирование процессов в онлайновом режиме во время совещаний при помощи инструмента моделирования и управления процессами с проектированием на экран для обозрения всеми участниками. Мы пришли к выводу, что это наилучший способ, поскольку он позволяет активно участвовать в обсуждении всех присутствующих. Специалист моделирования не только создает модели для показа, но и участвует в обсуждении;
• «секретарь» – ведет запись обсуждения, собирает метрики, записывает мысли, идеи, возможности, вопросы, проблемы, отмечает идеи, изучение которых отложено. Отдельным членам групп (особенно из бизнес-подразделений) следует поручить изучение выдвинутых идей с докладом о результатах на совещании, например возможность усовершенствования может потребовать дальнейшего изучения в плане влияния на другие сферы бизнеса, системы ИТ, поставщиков или клиентов. Секретарь должен отслеживать выполнение таких заданий, а также вести подробный протокол во время совещаний. По нашему опыту, секретарь может оказаться очень полезным, но его необходимость зависит от масштаба и сложности совещаний, так что секретарь нужен не всегда.
Поведение посредника и других членов группы проекта на совещании должно отражать разницу между совещаниями на этапах понимания и инноваций. Опытный посредник ощущает эту разницу и имеет в виду следующее:
• участники от бизнеса могут чувствовать угрозу процессам и их возможной роли в будущем из-за предложенных изменений; посредник и участники группы должны деликатно относиться к этим чувствам;
• укладывается ли проблема или предложение в рассматриваемые временные сроки;
• посредник (и участники не из бизнес-подразделений) должны как можно дольше сохранять нейтральность при обсуждениях. Участникам от бизнеса должна быть предоставлена возможность улучшить процессы. Это также даст бизнесу ощущение сопричастности и владения «своими» идеями усовершенствования процессов;
