Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
Не забывайте ПООЩРЯТЬ тех сотрудников, которые рассказывают или сообщают… о проблемах клиентов!
Пример. Поощрение за сообщение о проблемах клиентовПрограмма «Ликвидируй глупое правило». В одном банке приняли программу непрерывного совершенствования под названием «Ликвидируй глупое правило». Каждый сотрудник, предложивший усовершенствование какой-либо операции, получает премию, эквивалентную $100. Если сотрудник распознал правило, мешающее клиенту получать впечатление «Вау!», ему вручается сумма, эквивалентная $100. В банке специально обучают сотрудников тому, как вызывать у клиента впечатление «Вау!», выйдя за рамки формального оказания услуг. Подобное правило действует у автопроизводителя – компании BMW.
Идите с визитами к клиентамСоставьте график визитов. Выделите несколько дней в своем рабочем графике для личных визитов к каждому своему клиенту в течение следующих трех недель. Посещая клиентов, спрашивайте у каждого:
1. Как наши совместные успехи?
2. Как вы можете оценить нас (откровенно)?
3. Помогаем ли мы вам решать ваши задачи?
4. Разочаровываем ли мы вас?
5. Какая есть проблема в работе с нами?
6. Что мы можем улучшить в своей работе?
7. Чем я могу помочь?
Рассказывает Том Питерс: «Во время поездки в Лондон меня возил по городу парень, который иногда возит Р. Брендсона. Помимо всего прочего Брендсон известен как обладатель буквально… нескольких сотен записных книжек, в которых он методично записывает все, что услышит от клиентов Virgin и от чуть ли не каждого попавшего в его поле зрения. Водитель подтвердил эту привычку Брендсона и сказал, что поездка с Брендсоном – это сплошной изматывающий разговор о мире глазами водителя. Водитель с восхищением рассказал, что Брэндсон расспрашивал его целых полтора часа без передыху и при этом обставил все так, что водителю казалось, будто у него есть кое-что важное».
Поступая аналогичным образом, вы из первых уст узнаете, где требуются улучшения. Не нужно ничего угадывать или предполагать, просто встречайтесь с клиентами и общайтесь. Очень простой, но эффективный способ выявить потребности клиентов – это попросить их ответить на несколько вопросов, например таких, какие были включены в анкету одного из автосервисов (рисунок 6):
Всего три вопроса, но из ответов на них можно узнать многое:
1. Считают ли клиенты, что получают адекватную ценность за свои деньги;
2. Довольны ли они тем, как вы выполняете свои обещания;
3. Предоставляете ли вы качественную услугу или проблема может возникнуть снова.
Такая анкета хороша тем, что у клиента не уйдет много времени на ее заполнение, кроме того, ее легко можно адаптировать для любого бизнеса, если немного изменить вопросы. Главное – определить те три аспекта, которые наиболее важны для клиента. Например, если вы занимаетесь рекламным бизнесом, вопросы могут выглядеть так:
• Уложилась ли кампания в бюджет?
• Было ли все выполнено в срок?
• Принесла ли она результат?
В итоге вы либо удостоверитесь в том, что делаете все правильно, либо получите возможность оперативно исправить положение.
Умение слушать и понимать клиента – это… ВСЕ! Умение слушать – это ваша… стратегия!
Пример. Как выясняют реальную ситуацию с клиентамиВ компании действует философия PSP (PSP – People, Servise, Profit – люди, сервис, прибыль).
Каждый руководитель планирует встречи с клиентами. Чтобы понимать потребности клиентов и изменения в бизнес-среде, топ-менеджеры FedEx должны побывать на местах. Они разъезжают с курьерами, собирают посылки и доставляют грузы, разговаривают с операционными сотрудниками. Услышав жалобы и пожелания клиентов, сотрудников, руководитель может лучше определить, какие сферы деятельности компании нуждаются в усовершенствовании. Для того чтобы подчеркнуть важность работы с клиентами, руководство FedEx закрепляет за каждым директором определенную территорию, на которой предоставляются услуги компании. Как минимум один раз в квартал операционный директор должен провести на местах. Квартальный отчет руководителя служит для оценки его активности.
Во время одной поездки директор попросил корпоративного клиента рассказать, какие есть проблемы и что можно улучшить. Клиент ответил, что было бы удобнее забирать посылки не после обеда, а вечером, это позволит увеличить поток посылок. Операционный директор пошел навстречу клиенту.
Одна из ключевых встреч проводится между директорами компании и руководителями департаментов. Именно на этих встречах маркетинговый департамент дает сравнительную характеристику работы компании и ее конкурентов.
* * *Д. Новак, KFC: «Тактика, которую я выбрал и использую для того, чтобы моя команда могла лучше понимать гостя, предполагает приобретение общего опыта в результате совместного посещения наших ресторанов. Я даже организовал совместные автобусные поездки для членов команды и наших гостей. Мы посещали наши рестораны, а потом делились мнениями об увиденном. Крайне важно собрать вместе всех членов команды и коротко объяснить им, что происходит в вашем бизнесе».
* * *В компании по производству медицинского оборудования рабочих сборочного цеха отправляют в командировки, чтобы они увидели, как используется продукция их компании. Они посещают больницы, где при помощи их оборудования ведется наблюдение за сердцебиением у пациентов, за плодом у беременных. При этом они не только получают наглядное представление о продукции компании, но и испытывают гордость за свою работу.
Реальная ситуация с необходимым количеством лидеров и их потенциалом и с вашей командой
Достижение амбициозных целей невозможно без необходимого количества лидеров у вас в компании. Поэтому вы должны ежегодно составлять планы по количеству необходимых в команде лидеров, их отбору и развитию, оценке их результативности и потенциалу. Также вы постоянно должны формировать «скамейку запасных», которые готовы пополнить ряды руководителей. Вам нужно проводить анализ разрывов между необходимым количеством лидеров и их навыков и вашим текущим положением. На базе этого вы будете формировать план по развитию лидерского потенциала (таблица 14).
Пример. Как выяснить реальную ситуацию в коллективе и бизнесеОдного руководителя беспокоили неутешительные показатели одного из заводов, входящих в состав холдинга. Он спланировал поездку на завод, чтобы встретиться с директором завода и на месте разобраться, в чем проблема. До поездки он собрал максимально полную информацию о директоре завода, чтобы впоследствии иметь возможность в разговоре с ним указать на успехи и поддержать в начинаниях. Указать на то, что требует улучшения. Он приехал, чтобы увидеть ситуацию изнутри (посмотреть на команду, пообщаться с людьми и получить в результате четкое, основанное на реальной картине впечатление) и помочь разобраться, выработать новые идеи.
