Гай Кавасаки - Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади
Что делать
Что, страшно? Не пугайтесь: вы не одиноки. Через это проходят практически все компании. Вот что вы можете сделать, чтобы приостановить свое падение или даже повернуть вспять.
• Не принимайте сотрудников лишь на основании их резюме. Людей нанимают на работу, чтобы создать отличную команду. Конечно, проще считать, что хороший сотрудник – это тот, у кого есть профильное образование или достаточный опыт работы. Однако этого недостаточно для преуспевания. Наем на работу профана с «правильным» резюме может расстроить остальных сотрудников и повысить шансы на то, что в компании появятся и другие профаны. А отказ от найма на работу перспективного сотрудника из-за отсутствия пары строчек в резюме можно считать трагической и опасной ошибкой.
• Стремитесь к разнообразию. Некоторые компании напоминают корпоративную версию фильма «Степфордские жены» – все их сотрудники родились в белых богатых семьях, окончили университеты из «Лиги плюща»[137], а потом получили MBA. Они похожи друг на друга как братья. Подобное положение вещей означает, что форма начинает главенствовать над содержанием, а преуспевание людей зависит от правильной подачи, а не хорошей работы. Это ужасно.
• Настаивайте на том, чтобы менеджеры нанимали на работу лучших специалистов, чем они сами. К примеру, руководитель отдела программирования должен взять на работу программиста с более высокой квалификацией, чем у него самого. По большому счету этот принцип должен начинаться на самом верху, когда совет директоров принимает на работу CEO.
• Избавьтесь от высокомерия. Высокомерие проявляется в основном в двух случаях: когда сотрудники описывают конкурентов словами типа «невежда», «профан» или «дурак» или когда они начинают верить в то, что «предназначение» компании состоит в доминировании на рынке. Заметив такие признаки, отведите сотрудника в сторону и заставьте его проснуться и взглянуть в глаза жестокой реальности. Более подробно об этом – в главе «Почему толковые компании делают глупости».
• Нанимайте меньше людей, чем надо. Нанимайте меньше людей, чем нужно для достижения ожидаемого вами роста. Когда вы лихорадочно пытаетесь заполнить вакансии в предвкушении ожидаемого роста, то рискуете наделать много ошибок. К сожалению, многие компании действуют в духе «наймем разумного человека, а потом разберемся, что с ним делать».
• Растите медленнее, чем вам хочется. Это оборотная сторона найма на работу меньшего количества людей. Я сознательно предлагаю вам не торопиться с развитием продаж. Сохранение небольшой и хорошо управляемой компании – вполне разумная управленческая политика. Как минимум отсутствие спешки позволит вам четко оценить влияние расширения штатов на обеспечение дополнительных продаж или развитие новых направлений бизнеса.
• Продувайте сопла. Вы должны обеспечить сотрудникам обратную связь и задавать им направление, а также предоставлять возможности для роста. А в ответ на это у вас появляется право увольнять человека, который не делает свою работу. Если с сотрудником возникают проблемы, решите их. Если не можете их решить – увольте его.
Если говорить начистоту, то «взрыв маразма» происходит почти в каждой компании в тот или иной период. Поэтому уместным будет задуматься: «Сможем ли мы измениться после подобного?» Главная проблема здесь состоит в том, что взрыв маразма обычно происходит, когда дела в компании идут хорошо (а может быть, именно из-за этого). Поэтому я могу порекомендовать вам не торопиться с развитием продаж, нанимать на работу меньше людей, чем кажется необходимым, и порой вести себя нелогичным образом.
Глава 86. Можно ли считать вас эгоманьяком?
На протяжении тысячи лет римские завоеватели возвращались домой, где их ждали слава, триумф и парады. Торжественная процессия состояла из трубачей, музыкантов и диковинных животных с завоеванных территорий, а также повозок, наполненных награбленными сокровищами и военными трофеями. Победитель ехал в триумфальной колеснице, а перед ним шли израненные пленники, закованные в цепи. Иногда рядом с триумфатором стояли его дети, одетые в белые одежды. А за спиной триумфатора стоял раб, который держал над его головой золотую корону и время от времени шептал ему на ухо о том, что слава не вечна.
Генерал Джордж ПаттонСтивен Смит 10 лет исследовал эго великих лидеров: чем их поведение отличается от нашего. Результатом стала книга под названием Egonomics: What Makes Ego our Greatest Asset (or Most Expensive Liability). Fireside, 2007 («Эгономика, или Что делает эго нашим главным активом (или пассивом), написанная в соавторстве с Дэвидом Маркэмом. Думаю, для каждого человека, желающего изменить мир, важна тема этого интервью: эго. Слишком много? Слишком мало? Сколько эго достаточно?
Вопрос: Является ли большое эго необходимым условием успешности, или же все начинается с обычного уровня эго, потом приходит успех и уже затем эго начинает расти?
Ответ: Прежде всего существует серьезное различие между большим эго и большими амбициями. Успешные люди обычно начинают свой путь с больших амбиций и больших идей, сопровождаемых обычным, здоровым уровнем эго. Эта комбинация амбиций, идей и здорового эго управляет их движением к успеху. Однако если им изменяет здравый смысл, рождается иллюзия, что они достигли успеха в одиночку. И чем более заметными личностями они становятся, тем больше верят заголовкам, приписывающим успех лично им.
Как только они начинают приписывать успех самим себе, эго начинает нашептывать им, как велики они и как велики любые их действия и мысли. Именно в этот момент здоровое эго превращается в «большое» и нам становится все сложнее убедить себя в том, что мы достигли успеха не в одиночку. Мы начинаем верить в собственную уникальность и величие.
В: Ваша книга начинается словами: «Эго – это невидимая строка в каждой позиции отчета компании о прибылях и убытках». Почему вы считаете его невидимым?
О: Дело в том, что эго невозможно измерить, однако мы все знаем, что с ним связаны определенные издержки. Более половины всех бизнесменов считают, что эго обходится их компаниям в 6–15 % годового дохода. Многие убеждены, что даже эти расчеты слишком консервативны. Если предположить, что эго обходится компаниям в 6 % дохода, то ежегодные расходы, связанные с ним, составят для любой компании из списка Fortune 500 не меньше чем 1,1 миллиарда долларов.
