KnigaRead.com/
KnigaRead.com » Книги о бизнесе » Управление, подбор персонала » Гай Кавасаки - Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади

Гай Кавасаки - Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади

На нашем сайте KnigaRead.com Вы можете абсолютно бесплатно читать книгу онлайн Гай Кавасаки, "Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади" бесплатно, без регистрации.
Перейти на страницу:

Вопрос: В чем заключается разница между мавериком и наглецом?

Ответ: Маверики настолько отличаются от всех остальных, настолько независимы, что могут казаться кое-кому непривлекательными. Но в этом-то все и дело: маверики определяются силой и оригинальностью своих идей. Они выделяются из толпы, потому что предлагают что-то поистине уникальное. Более того, готовы пойти против устоявшегося порядка вещей и мнения отраслевой элиты и предложить захватывающую дух альтернативу привычному бизнесу.

Маверики могут быть бойцами, но никогда не борются ради самого боя, и в этом заключается их отличительная черта. Их цель не только конкретна (вспомните желание компании Southwest Airlines демократизировать отрасль авиаперевозок), но и достаточно провокационна и разрушительна для стереотипов (вспомните, как HBO[124] заявлял о себе: «Это не телевидение. Это HBO»).

Не стоит путать приверженность мавериков большому делу и нетерпеливость с эгоизмом, мономанией и стремлением к демонстрации власти, которые так заметны у многих известных руководителей компаний и магнатов. У мавериков есть врожденное чувство смирения.

В: «Смирение мавериков»? Звучит как оксюморон.

О: Зачастую новаторы предпочитают заявлять о себе не криком, а шепотом.

Одним из самых ярких примеров смирения мавериков служит приверженность сайта Craigslist своим ценностям. Craigslist – это одна из самых известных своей сдержанностью организаций, превратившихся в сенсацию мирового уровня. Крейг Ньюмарк стал своего рода культовой фигурой, но проведите хотя бы немного времени с CEO компании Джимом Бакмастером (чуть ли не самым мягким, спокойным и склонным к минимализму из всех знакомых нам CEO), и вы почувствуете идею, которая лежит в основе всей компании: предоставление услуги без излишеств в отрасли, наполненной раздутыми претензиями и назойливым маркетингом.

В: Как бы вы оценили Стива Джобса?

О: Вне всякого сомнения, Стив Джобс был настоящим мавериком, который навсегда изменил наше представление о компьютерах и анимированных фильмах. Джобс был достаточно умен для того, чтобы купить Pixar за 10 миллионов долларов в 1986 году, а затем продать ее Disney за 7,4 миллиарда. Он был достаточно умен и для того, чтобы поставить во главе компании Эда Катмулла и Джона Лассетера.

Самое примечательное в Pixar то, что компания стала предметом зависти всего Голливуда, но шла при этом своим путем. Огромное количество знатоков бизнеса предпочитали конструировать корпорацию будущего на основе голливудской модели работы: команда актеров, режиссеров и техников собираются вместе, работают над сценарием, расходуют выделенные бюджеты, а затем разбегаются по завершении работы. Изъян этой модели заключается в том, что она предполагает максимум гибкости и минимум лояльности. Часто люди привыкают успешно работать вместе только к моменту, когда фильм уже почти готов.

Переверните эту модель с ног на голову – и вы получите модель, по которой снимает свои фильмы Pixar: тесная команда давно знакомых единомышленников, которые учатся друг у друга и стараются сделать каждый новый фильм лучше предыдущего. Ключевым компонентом этой модели является отсутствие контрактов. Знаменитые и талантливые режиссеры типа Брэда Берда, Питера Доктера, Эндрю Стэнтона и Ли Ункриха (у каждого из которых мог бы быть очень выгодный контракт с любой студией) – штатные сотрудники Pixar, которые вносят свой вклад во все проекты студии, а не только в собственные произведения.

Эта модель позволяет решить одну из наиболее важных проблем в любой отрасли, связанной с людьми. Как побудить невероятно талантливых людей не только работать в вашей компании, но и постоянно делать вместе что-то грандиозное? Рэнди Нельсон, ректор «Университета Pixar», формулирует вопрос так: «Как превратить искусство в командный вид спорта?» Именно этот вопрос лежит в основе модели работы Pixar, а ответ заключается в превращении рабочего пространства в ткань для работы и предоставлении всем сотрудникам компании возможности вместе учиться чему-то новому.

В: Можно ли родиться мавериком или им можно только стать?

О: Наверное, что-то зависит от природы, что-то – от окружения. Мы написали свою книгу, чтобы помочь воспитанию маверика в каждом бизнесмене. Какой нормальный работающий человек встает с утра, смотрит в зеркало и говорит себе: «Думаю, что сегодня я займусь обычным скучным делом»?

Мы все хотим сделать что-то особенное, проложить свой путь и выразить себя. Кого-то из нас нужно подтолкнуть чуть сильнее, чем остальных. Надеюсь, что рассказ о личности некоторых мавериков и их идеях вдохновит и наставит на путь истинный множество людей.

В книге мы рассказываем о 32 компаниях с разной историей, культурой и бизнес-моделями. Мы исследовали такие колоритные отрасли, как мода, реклама и Голливуд, а также традиционные отрасли: строительство, добывающая промышленность и производство товаров для дома. Маверики-лидеры этих организаций абсолютно не похожи друг на друга: там есть молодые, старые, женщины, мужчины, американцы, европейцы, харизматики и проповедники, скромные и несдержанные. Можно сказать, что они не подходят ни под один стандарт.

В: Как влияет пол на формирование маверика?

О: Несколько самых известных нам влиятельных и эффективных мавериков, ко всеобщей радости, – женщины. Идеология мавериков свободна от влияния легионов мужчин в строгих костюмах, которые так долго выжимали из бизнеса толковых женщин. Маверики объединяются и побеждают на основе осмысленной цели; им совершенно не важно, в какую обертку эта цель упакована.

К примеру, Джейн Харпер из IBM довольно типичный маверик – не только потому, что она женщина, но и потому, что на протяжении четверти века ей пришлось бороться (и победить!) с существовавшим в IBM статус-кво. Она работала в различных подразделениях, однако настоящая ее заслуга состоит в создании для компании совершенно новой вакансии. После того как она в 1984 году настояла на запуске для IBM одного из первых корпоративных сайтов, ей был предложен пост директора компании по вопросам интернет-технологий. Она заставила IBM принять решение о создании сайта после того, как объявила (вместе со своим начальником и единомышленником Джоном Патриком) Лу Герстнеру[125] о том, что IBM купила большое пространство для стенда на выставке Internet World и компании нужно как можно быстрее создать достойное представительство в сети.

В 1999 году Харпер задала вопрос, о котором никто другой не хотел и думать: что может побудить талантливых техников и менеджеров со всего мира захотеть работать в IBM? В эпоху, когда каждый молодой и одаренный программист, инженер или предприниматель первым делом пытался создать собственный бизнес-план или получить работу в eBay или Google, перспектива стать рядовым сотрудником в глобальной армии Big Blue[126], состоявшей из 320 000 человек, казалась не столь уж притягательной. Харпер понимала, что по-настоящему великие люди хотят работать над значимыми проектами в составе небольших команд и в динамичной среде. Именно такую среду она и создала в Кембридже, после чего запустила оригинальную и невероятно эффективную программу для практикантов под названием Extreme Blue.

Перейти на страницу:
Прокомментировать
Подтвердите что вы не робот:*