Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
Драйверы роста: как определить, что является самым важным для роста вашего бизнеса
Стройте бизнес вокруг потребностей клиентов
Для определения драйверов роста необходимо строить бизнес вокруг потребностей покупателя и обеспечения их высокой удовлетворенности. Если вы определяете цели, связанные с ростом продаж, то, как вам выявить эти драйверы роста? Определите драйверы, которые существуют в отрасли. Например, драйверы роста продаж для розницы:
• лучшее в отрасли обслуживание;
• открытие новых магазинов, в том числе региональная экспансия (новые площади);
• открытие магазинов «Премиум формата»;
• развитие собственных торговых марок;
• развитие собственного импорта;
• внедрение «Лучших практик менеджмента»;
• потребительское кредитование.
Занимаясь поиском драйверов роста, некоторые руководители ищут вещи и моменты, которые не удались, и пытаются их исправить. Вам нужно искать те моменты, которые удались – «лучшие практики бизнеса», брать их за основу и совершенствовать. Задайте себе вопрос: «Что является самым значимым для роста бизнеса?» А самым важным для вас должны быть прорывные результаты, а вовсе не что-то, что вы можете легко совершить в последующие несколько дней, недель или месяцев. Поэтому при определении стратегически важной цели не спрашивайте: «Что самое важное?», а вместо этого спросите: «Если все остальные аспекты нашей деятельности оставить неизменными, то в какой области изменения дадут наибольшие результаты?» Приведем примеры драйверов роста некоторых компаний.
Пример. Драйвер роста: частота покупокОдна из компаний в сфере «фастфуд» определила в качестве своей приоритетной цели сокращение временного цикла покупок с 30 до семи дней.
То есть чтобы клиент совершал покупки каждую неделю, а не раз в месяц. Далее в работе компании были осуществлены изменения, в основе которых лежал совершенно иной способ мышления – какие продукты и услуги мы должны предложить, чтобы наши посетители приходили к нам в четыре раза чаще? В результате покупатели стали приходить чаще, что и стало большой финансовой победой.
Пример. Драйвер роста: удовлетворение потребностей потребителяВ поисках СВЦ для компании, занимающейся продажей обуви, менеджмент при помощи мозговых штурмов пытался выяснить, как увеличить продажи. Консультанты обратились к руководителю лучшего обувного отдела с просьбой всесторонне рассмотреть проблему поиска рычагов (опережающих показателей), вспомнить своих лучших продавцов – что они делают иначе, как продают. Выяснилось, что одна из сотрудниц действительно показывает наилучшие результаты – она продает в два – три раза больше, чем другие. А удавалось ей это за счет полного погружения в потребности покупателя. Она обращала внимание на все: как одет покупатель, какое у него настроение и предпочтения, старалась предложить как можно больше вариантов. Это отличие и стало «лучшей практикой продаж» внутри компании. Чтобы перенести ее на остальной персонал, для продавцов были установлены три правила продаж:
1. Угостить кофе или чаем.
2. Показывать не менее четырех пар обуви каждому покупателю.
3. Предлагать каждому покупателю открыть дисконтную карту.
За столом кассира был установлен чек-лист – таблица с тремя столбцами. Продавец, выполнивший все три условия, ставит галочку в столбце.
Сосредоточившись всего на этих трех показателях, команда сделала прорыв.
Шаг 1. Рассмотрите возможности: Используйте принцип 20/80
Начните с обсуждения стратегически важной цели для компании в вашей команде. Хотя команде может казаться, что СВЦ и так понятны, но в конце процесса их рассмотрения они могут кардинально измениться. Такое случается нередко. Когда ваша команда работает с множеством целей, рассмотрите, какие именно цели компании имеют наибольшее значение по сравнению с другими. Подумайте, какие идеи окажут большое воздействие и влияние на осуществление миссии или рост продаж. Для этого вам нужно организовать мозговой штурм и сбор идей. Чтобы достичь поставленной цели и преобразовать команду, ее члены должны вносить активный вклад в выбор СВЦ, следуя принципу «Нет сопричастности – нет преданности». Задавайте уточняющие вопросы. Ключ к достижению высоких целей – мыслить масштабно. Напомним: если вы находитесь на отметке 100, цельтесь на 200, а не на 120. Сформируйте цель – рост продаж в два раза больше отраслевого. Определите самые перспективные сегменты с точки зрения продаж – двигатели роста.
Наметив для себя настоящий прорыв, вы будете вынуждены искать способы его достижения – новые методы с большим потенциалом. Цель-прорыв является полной противоположностью поступательного развития. Если ваш рост продаж составил в прошлом году 7 %, а в этом году вы ставите цель достичь 10 % – это и есть поступательное мышление. У вас прекрасные шансы достичь цели, но так вы никогда не узнаете, на что действительно способны. Поставив за цель 40 %-ный рост, вы бросите себе вызов. Даже, если вам удастся достичь своей цели только наполовину: а это уже 20 % роста против тех 10 %, которые вы наметили первоначально. А это весьма существенная разница. Стройте вдохновляющие планы и вовлекайте все большее число менеджеров в их выполнение. Но будьте уверены в том, что вы вознаградите всех, кто вносит конкретный вклад, необходимый организации для достижения успеха. Этот инструмент работает, потому что идеи, которые вы и ваша команда создаете, напрямую связаны с тем, насколько значима поставленная вами цель. В свое время компания P&G имела проблему с ростом. Чтобы переломить ситуацию к лучшему, она создала «культ инноваций».
Глобальные проекты и инициативы и «культ инноваций»
Многие компании в поисках «прорыва» ищут «Глобальные проекты» и инициативы. Под «Глобальными проектами» мы будем понимать те проекты, которые компания будет внедрять в течение нескольких лет и которые смогут существенно повысить конкурентоспособность бизнеса. Это могут быть проекты внедрения BSC, проекты шести сигм или бережливого производства и т. д. Именно они обеспечивают рост конкурентоспособности бизнеса. Это в свою очередь требует создания культуры «инноваций» для роста и повышения конкурентоспособности бизнеса. Конечно, чем грандиознее ваши идеи, тем более напряженная работа вам предстоит. Но помните, что гораздо легче задумать и претворить в жизнь великие идеи, чем придать значимости малым.
