Джулия Джулиони - Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике
А что, ЕСЛИ…
• коллеги знали бы, как обращаться за откликами?
• своим мнением делились бы не только руководители?
• все сотрудники четко понимали бы, кто они, в чем их сильные стороны, каковы их возможности для роста и где с наибольшей вероятностью можно отличиться?
5. Что происходит?
Можете не говорить мне, что деловая среда меняется. Я знаю. Я живу в этом. Но нельзя же постоянно карабкаться наверх и соперничать. Я не хочу просто не отставать… Я хотел бы обогнать всех.
Сотрудник (возможно, ваш)Мы не будем рассказывать вам о том, что мир меняется. Об этом вы и сами могли бы книгу написать. Перемены и их последствия, с которыми вы сталкиваетесь каждый день, влияют на выбор решений по вопросам стратегии, распределения ресурсов и другим важнейшим направлениям бизнеса.
Должны ли они влиять и на карьерные решения? Ответ: да!!!
Ретроспективный анализ закладывает прочный фундамент карьерного роста сотрудников: в его ходе они понимают, какой вклад вносят в компанию. Однако опасно опираться исключительно на такое представление в попытке добиться карьерного роста. Ведь служащий может решить двигаться в интересном ему направлении, где лучше всего проявятся его сильные стороны, но при этом окажется, что это направление не отвечает производственной необходимости (читай: приводит в тупик.) Ретроспективный взгляд обязательно следует дополнять проспективным.
Благодаря проспективному видению начинаешь мыслить широко, задумываешься о будущем, об организационных вопросах, изменениях, стремишься делать выводы. Проспективный взгляд позволяет сосредоточить карьерные усилия на получении важного и весомого результата; причем даже на повседневные задачи начинаешь смотреть по-другому. Снова двух зайцев одним выстрелом!
За хрустальным шаром
Все мы слышали о тех, кто, поленившись применять свои знания и умения, в результате чего они устарели, оказался на обочине прогресса. А о тех, кто сумел предвидеть будущее и был готов к нему? Это резонансные истории о легендах бизнеса.
Некоторые простые смертные, хотя и занимают низшие ступени иерархии в компании, обладают талантом смотреть в будущее чуть дальше, чем остальные. Положим, они все же не экстрасенсы. Но они практикуют своего рода собственную методику: Постоянное Изучение и Обдумывание.
Для некоторых это вполне естественно, другие развили в себе это качество. Постоянное изучение и обдумывание входит в привычку, и благодаря обсуждению возможных перспектив ее можно выработать.
Стимулирование дальновидности
Вы бывали на собраниях (или нет), читали меморандумы (или нет). Вы знаете «общую картину» бизнеса компании (или нет). Вы можете всю ночь лежать без сна и ворочаться от беспокойства или так глубоко погрузитесь в проблему, что станете думать о ней постоянно, в итоге все ваши поступки будут обусловлены этим. Но ваши подчиненные, вероятно, не обладают таким широким взглядом. Их радары нужно направить на новые созвездия, чтобы они осознали:
• проблемы и изменения, происходящие в мире, например: смену демографической картины, глобализацию, государственное регулирование, экономическую нестабильность;
• внутренние проблемы и изменения, происходящие в организации, например: изменение ожиданий клиентов, новые отношения с поставщиками, слияния и поглощения, снижение порога допустимости ошибок.
Я не ребенок. Конечно, я не руководитель, но знаю, что у нас что-то меняется. Держите меня в курсе. Я заслуживаю, чтобы меня ставили в известность, могу я что-то сделать в новых условиях или нет.
Рабочий на производствеНе пугайтесь: мы не предлагаем вам посвятить служащих во все тонкости стратегического планирования. Наоборот, мы предлагаем создать форум, благодаря которому сотрудники не теряли бы связи с внешним миром, ведь именно он в конечном счете и определяет направление их карьерного роста.
Попробуйте: одна голова хорошо, а две лучше
Хотя в основном сотрудник и менеджер обсуждают карьеру лично, с глазу на глаз, проспективные беседы лучше проводить в группе (вы поразитесь эффективности этого подхода).
Лучше всего, чтобы члены команды обменивались информацией, исследовали проблемы и получали непосредственный опыт, а не воспринимали упрощенное вами изложение динамики и проблем бизнеса. Ведь два, три, четыре и более голов лучше, чем одна. Никто – даже вы! – не может быть экспертом во всех движущих силах и факторах, управляющих миром, бизнесом или только вашей компанией. Так что пусть возобладает мудрость толпы. Поощряйте действия и разговоры, стимулирующие изучение и обдумывание.
Для начала предлагаем вам перечень возможных действий, если вы захотите хоть отчасти понять, что происходит в окружающем мире. Однако вы сами наверняка сможете придумать намного больше.
• Поговорить с ведущими специалистами.
• Вступить в контакт с клиентами.
• Исследовать важнейшие проблемы и тенденции.
• Почитать деловую литературу.
• Принять участие в конференциях в своей отрасли.
• Побывать на встречах топ-менеджеров или посетить собрания межфункциональных групп.
Подобные мероприятия повышают осведомленность об общей картине, о происходящих в мире, индустрии и компании событиях. Но именно беседы и размышления преобразуют простую информированность в глубокое, ценное понимание проблем и заставляют делать соответствующие выводы.
Несколько простых вопросов помогут сделать умозаключения:
• Что наиболее важное вы усвоили?
• Что это означает для нашей сферы деятельности?
• Что это означает для нашей организации?
• Как это повлияет на наши товары (услуги, доход)?
• Как это повлияет на наш отдел?
• Что это значит для вас, вашей работы и карьеры?
Периодичность
проспективного обсуждения
Даже эпизодические обсуждения будущей карьеры приносят большую пользу. Но не стоит этим ограничиваться. Хотите двигаться дальше? Постарайтесь включить проспективные беседы в повестку дня каждого собрания. Пусть сотрудники отчитываются о том, чему научились. Руководите открытым обсуждением, задавая перечисленные выше вопросы.
Я стал предлагать всем членам нашей команды по завершении совещаний делать краткий обзор статей из отраслевых изданий, деловых журналов, новостей общего содержания. Каждый должен был в течение двух минут пересказать статью и провести краткое обсуждение того, что это может значить для нас. Я был поражен выводами моих сотрудников – оказалось, им это так интересно. Как-то раз я забыл включить этот раздел в повестку еженедельного совещания – и мне об этом сразу же напомнили.
