Масааки Имаи - Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества
Качество – прежде всего
Среди первоочередных целей (качество, затраты, поставка) качеству всегда следует придавать высший приоритет. Независимо от того, насколько привлекательны цена и условия поставки, предлагаемые потребителю, компания не сможет конкурировать, если продукция или услуга будут недостаточно качественными. Кредо «качество – прежде всего» требует приверженности руководства, потому что менеджеры, стремясь удовлетворить требования к поставке или сокращению расходов, часто склонны к компромиссам. При этом они могут принести в жертву не только качество, но и жизнеспособность всего бизнеса.
Говори, используя данные
Кайдзен – процесс решения проблем. Чтобы они были правильно поняты и решены, их надо выявить, а затем собрать и проанализировать соответствующие данные. Попытка решить проблему без проверенных фактов равносильна тому, чтобы жить догадками и чувствами – т. е. применять не совсем научный или объективный подход. Сбор сведений о текущей ситуации поможет понять, на чем нужно сосредоточиться; это служит отправной точкой для совершенствования. Сбор, проверка и анализ данных для совершенствования – тема, к которой мы еще не раз вернемся в этой книге.
Следующий процесс – это потребитель
Любая работа представляет собой цепочку процессов, и каждый из них имеет как своего поставщика, так и потребителя. Материал или порция информации, полученные процессом «А» (поставщик), обрабатываются и улучшаются в процессе «B», а затем посылаются процессу «C». Последующий процесс всегда рассматривается как потребитель предыдущего. Аксиома, согласно которой последующий процесс – потребитель, действует на уровне потребителей двух типов: внутренних (в пределах компании) и внешних (на рынке).
Большинство людей, работающих в организации, имеют дело с внутренними потребителями. Реализация аксиомы должна привести к обязательству: никогда не передавать дефектные детали или неточную информацию в последующий процесс. При условии, что каждый сотрудник следует такому правилу, внешний потребитель на рынке получает высококачественную продукцию или услугу. Реальная система обеспечения качества предполагает, что все в организации привержены этой аксиоме и применяют ее на практике.
Основные системы кайдзен
Ниже следует описание основных систем, которые нужны для достижения целей кайдзен:
• Всеобщий контроль качества / всеобщий менеджмент на основе качества.
• Cистема производства «точно вовремя» (производственная система Toyota).
• Всеобщий уход за оборудованием.
• Развертывание политики.
• Система подачи предложений.
• Работа малых групп.
Всеобщий контроль качества / Всеобщий менеджмент на основе качества
Один из принципов японского управления – всеобщий контроль качества (TQC), применяя который, сначала делали акцент на управлении процессом обеспечения качества. Впоследствии он перерос в систему, охватывающую все аспекты менеджмента, и теперь называется «всеобщим менеджментом на основе качества» (TQM) – термином, используемым во всем мире.
Рассматривая движение TQC/TQM как часть стратегии кайдзен, мы получаем более четкое понимание японского подхода, но японский TQC/TQM не должен рассматриваться исключительно как деятельность, связанная с контролем качества. Движение TQC/TQM было развито как стратегия, призванная помочь менеджменту сделать производство более конкурентоспособным и приносящим прибыль и улучшить все аспекты ведения бизнеса. В аббревиатуре TQC/TQM буква «Q», означающая «качество», имеет приоритет, но есть также и другие цели, а именно: затраты и поставка.
Буква «T» обозначает «всеобщий», т. е. предполагает вовлечение каждого работающего в организации – от высшего руководства до менеджеров среднего звена, мастеров и рабочих. Далее она распространяется на поставщиков, дилеров и оптовых торговцев. Буква «T» также относится к лидерству и работе высшего руководства, т. е. к тому, что так существенно для успешного внедрения TQC/TQM.
Буква «C» относится к «контролю» или «управлению процессами». В TQC/TQM ключевые процессы надо идентифицировать, управлять ими и постоянно их совершенствовать, чтобы улучшить результаты. Роль менеджмента в TQC/TQM заключается в планировании проверки процесса, а не результата, в улучшении процесса, а не его критики на основе результата.
TQC/TQM в Японии охватывает такие области, как развертывание политики, построение системы обеспечения качества, стандартизацию, обучение и образование, управление затратами и кружки качества.
Cистема производства «точно вовремя»
Созданная в Toyota Motor Company под руководством Тайити Оно система производства «точно вовремя» предполагает устранение тех видов деятельности, которые не приносят дохода, и переход к «бережливому производству», достаточно гибкому, чтобы приспособиться к разнообразным требованиям потребителей. Эта система производства опирается на такие концепции, как время такта (время производства одной единицы продукции, а не время цикла), «поток единичных изделий», «вытягивающее производство», дзидока (автономизация), U-образные ячейки (U-shaped cells) и снижение времени переналадки (setup reduction).
Чтобы внедрить идеальную систему производства «точно вовремя», ряд действий кайдзен надо совершать постоянно, дабы устранить виды деятельности, не добавляющие ценность в гемба. Система производства «точно вовремя» значительно сокращает затраты, позволяет своевременно поставить продукцию и существенно увеличивает прибыль компании.
Всеобщий уход за оборудованием (TPM)
Все больше и больше производственных компаний как в Японии, так и за ее пределами сегодня используют на практике «всеобщий уход за оборудованием» (TPM). В то время как TQM делает упор на улучшение управления и качества в целом, TPM в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на его максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания, охватывающего весь жизненный цикл станков и механизмов.
Так же, как TQM вовлекает в процесс всю компанию, TPM воздействует конкретно на каждого сотрудника предприятия. 5S поддержки чистоты (см. главу 5), другие действия в гемба можно расценивать как прелюдию к TPM. Вместе с тем 5S давали замечательные результаты во многих случаях, даже когда вводились отдельно от всеобщего ухода за оборудованием.
