Роберт Кийосаки - Прежде чем начать свой бизнес
Вы можете с той же точки зрения рассмотреть свою собственную миссию и элементы своего Треугольника Б-И. Посмотрите на каждый из этих элементов на предмет того, как его можно использовать, чтобы добиться превосходства над вашими конкурентами или выделиться из общей массы в глазах клиентов. А затем подумайте, с помощью каких рычагов вы можете усилить это преимущество, что позволит вашему бизнесу уверенно расти и процветать.
Девятый урок для предпринимателей от Богатого Папы
НЕ СТРЕМИТЕСЬ К ДЕШЕВЫМ СДЕЛКАМ
Глава 9
Как находить хороших клиентов
При выборе клиентов нужна разборчивость
Однажды, еще когда я учился в старших классах средней школы, мы с богатым папой проходили мимо какого-то отеля и услышали, как кто-то громко кричит:
— Я не заплачу вам больше ни одного дайма[4]! Мы так не договаривались!
Посмотрев туда, откуда раздавался крик, мы увидели семейство из пяти человек, глава которого выглядел очень расстроенным и орал на служителя отеля, одетого в цветастую гавайскую рубаху.
— Но вы заплатили только за открытие депозита в банке, — протестовал работник отеля. — И ничего не заплатили нам. Я не могу принять ваш чек — вы должны заплатить наличными. Вы должны были полностью оплатить заказанный вами номер еще месяц назад. Вам просто повезло, что мы оставили его за вами. Учтите, что у нас сейчас полно туристов.
— И вы совершенно правильно поступили, что оставили эти места за мной! — кричал отец семейства. — Иначе вам пришлось бы иметь дело с моим адвокатом!
— Но все же вы должны заплатить, — не отступал клерк отеля.
— Я же сказал вам, что заплачу. У вас есть уши? Вот вам мой чек, а потом вы получите по нему деньги, — продолжал мужчина. — Я имею право расплачиваться чеком. Дайте нам возможность занять наш номер, и мы покончим с этим вопросом раз и навсегда. (Хочу заметить, что это происходило еще в то время, когда почти никто не пользовался кредитными карточками.)
— Вы должны заплатить наличными. Я не могу принять от вас чек. Именно поэтому мы и придерживаемся такого правила, чтобы места оплачивались заранее. Это дает нам время проверить, имеете ли вы деньги на счете в банке, чтобы расплачиваться чеками.
— Что вас не устраивает?! — орал отец семейства. — Вы что, не понимаете нормального языка? Я же сказал, что заплачу. Так что ведите нас в номер. Или мне позвонить вашему начальнику, чтобы вы сдвинулись с места?
Вокруг начала собираться толпа. Видя это, человек в гавайской рубахе погрузил гору чемоданов на свою тележку и направился вместе с семьей к их номеру.
— Он никогда им не заплатит, — спокойно заметил богатый папа, когда мы пошли дальше по улице.
— Откуда вы это знаете? — удивленно спросил я.
— Мы имели дело с этим парнем три года назад. Он поступил точно так же и с нами. Он вселяется в номер и выписывает чек, по которому ничего нельзя будет получить.
— А что будет потом, когда окажется, что у него ничего нет? — спросил я.
— Пока мы выяснили, что его чеки ничего не стоят, он уже успел выехать из нашей гостиницы. Мы позвонили ему, как только он вернулся на континент — если не ошибаюсь, он живет где-то в Калифорнии, — и попытались потребовать причитающуюся сумму.
— И что получилось?
— Когда мы стали угрожать, что подадим иск в суд, он согласился заплатить половину того, что был должен. И при этом сказал, что его у нас плохо обслуживали и он считает, что с нас и этого хватит. Он сказал, что даже то, что он собирается заплатить — 50 процентов от суммы долга, — это ни что иное, как проявление невероятной щедрости с его стороны. Так как суд обошелся бы нам дороже, чем половина суммы его долга, мы согласились. Но даже и после этого прошло еще 6 месяцев, прежде чем он что-то нам заплатил.
Некоторое время мы шли молча. Слова богатого папы очень встревожили меня, наконец я не выдержал и спросил:
— Скажите, в бизнесе такое случается постоянно?
— К сожалению, да. Всегда будут как хорошие, так и плохие клиенты. К счастью, опыт мне подсказывает, что 80 процентов всех клиентов — хорошие, 5 процентов — вроде этого парня — просто ужасные, а остальные 15 процентов — что-то среднее между первым и вторым, — ответил богатый папа и продолжал:
— И, в довершение всего, этот же мужчина в прошлом году опять позвонил нам и пытался заказать целый ряд путевок. Вот это нахал!
— И вы пошли ему навстречу?
— Ты что, шутишь? — рассмеялся богатый папа. — Разумеется, я послал его подальше — только, конечно, не в таких выражениях. Я просто сказал ему, что у нас нет свободных мест. В нашем отделе предварительных заказов уже имелись на него все данные вплоть до фотографии. Мы занесли его в специальный список людей, с которыми мы не ведем никаких дел. Служащий, который говорил с ним по телефону, с первого же раза запомнил его имя и тут же сказал ему, что у нас все занято. (Хочу заметить, что это было еще до появления персональных компьютеров, которые в наши дни помогают собирать и по необходимости быстро получать все данные о клиентах.)
— Так значит, случается, что вы отказываете клиентам? — удивленно спросил я.
— Иначе и быть не может, — убежденно сказал богатый папа. — Необходимо отказывать плохим клиентам точно так же, как необходимо увольнять с работы плохих работников. Если вы не будете систематически увольнять из своей фирмы плохих работников, в конце концов у вас не останется хороших. То же и с клиентами. Если я не буду отказывать плохим клиентам, то скоро у меня не останется ни хороших клиентов, ни хороших служащих.
— Но разве не бывает так, что клиенты справедливо жалуются или негодуют на допущенные вашими людьми ошибки? — спросил я. — Случается, что их жалобы справедливы?
— Да, — ответил богатый папа. — Часто бывает и так, что виноваты мы. Наши служащие тоже могут допускать промахи или грубо обращаться с клиентами. Наша система не идеальна — в ней бывают сбои. Поэтому мы внимательно изучаем каждую жалобу и относимся к таким вещам очень серьезно. Это можно сравнить с тем, когда ты переходишь улицу: ты должен посмотреть и налево, и направо. А когда поступают жалобы от клиентов, нужно уметь посмотреть на них с двух точек зрения — с точки зрения клиента и с точки зрения вашего сотрудника.
— А трудно отказывать людям? — спросил я. В то время мне было семнадцать лет и мысль о необходимости кому-то указать на дверь — особенно взрослому — всерьез меня пугала. Я не хотел бы этого делать.
— Да, это никогда не доставляет удовольствия, — сказал богатый папа. — Это один из самых неприятных, но необходимых моментов в работе предпринимателя. Потому что, если ты предприниматель, это значит, что ты в первую очередь работаешь с людьми. Именно люди являются твоим самым важным активом, но могут стать и самым большим пассивом. Практически не проходит дня, чтобы не приходилось кому-то отказывать, а то и увольнять с работы. Я надеюсь, ты никогда не забудешь этого маленького урока.
После этого мы с богатым папой зашли в ресторанчик, чтобы позавтракать, и заняли свободный столик. Официантка подала нам стаканы с напитком и меню и объяснила, когда будет готов заказ. Далее богатый папа продолжил свой урок.
— То же верно и относительно советчиков и консультантов. Ты должен уметь избавляться от плохих советчиков. Если у тебя есть бухгалтеры, аудиторы или адвокаты, которые плохо делают свою работу, или если она им не по силам, или если ты видишь, что они интересуются только
тем, чтобы содрать с тебя деньги и их совершенно не волнуют твои дела, то все это никуда не годится. Если ты не избавишься от таких плохих советчиков, вся ответственность ляжет на твои плечи. Учти, что конечная цена плохого совета может оказаться гораздо выше того, что тебе пришлось бы заплатить за хороший совет действительно стоящему консультанту. У меня был бухгалтер, который дал мне один совет в области налогов, и этот совет стоил мне чуть ли не 60 тысяч долларов за счет повторной выплаты налогов и штрафов. А кроме того, мне пришлось потратить еще 12 тысяч долларов, чтобы заплатить другой бухгалтерской фирме, которая взялась уладить эти проблемы. Я уже не говорю о том, что эта ошибка так меня расстроила, что я два месяца не мог нормально работать, и в результате мой бизнес понес существенные потери. Так что, если ты хочешь быть предпринимателем, то должен понимать, что будешь нести ответственность как за свои ошибки, так и за ошибки других людей.
— Наверно, вы очень рассердились на своего бухгалтера? — спросил я.
— И да, и нет. Я ведь понимал, что, в сущности, не могу в чем-то его винить. В то время мой бизнес рос так быстро, что мне приходилось брать на работу всех, кто подворачивался, не обращая особого внимания на их способности. Я еще не понял, что есть разные бухгалтеры. Он, конечно, должен был сказать мне, что ничего не смыслит в подобных вопросах, но он не хотел в этом признаваться, так как боялся, что я его уволю. Просто мой бизнес почти мгновенно перерос рамки того, с чем он привык иметь дело. Мне нужно было уже давно уволить этого бухгалтера, но я был слишком занят, чтобы
