Джим Коллинз - Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением
Более того, Пол Галвин утвердил этот парадоксальный подход в качестве руководящего принципа для следующих поколений руководителей. В 1991 году Роберт Галвин, его сын и преемник, написал цикл статей для сотрудников, объясняющих, «кто мы и зачем мы здесь». На страницах 31 статьи он рассуждал о важности творчества, обновления, полной удовлетворенности потребителей, качества, этики, инноваций и прочих подобных вещах. Ни единого раза не упомянул он о максимизации прибыли и никогда не подразумевал прибыль, отвечая на вопрос, «ради чего» все это[153]. Неудивительно, что официальная декларация о целях Motorola (содержится в корпоративном документе, названном «Кто мы есть: заявление о целях, принципах и этике»{36}) связывает воедино прибыль и смысл деятельности, причем получение достаточной прибыли (а не максимальной) имеет вспомогательное значение:
«Цель Motorola — с честью служить обществу, производя товары и услуги высочайшего качества и по разумной цене для наших потребителей, и делать это так, чтобы получать адекватную прибыль, необходимую для роста предприятия, и тем самым предоставлять возможность нашим сотрудникам и акционерам достигать разумных личных целей»[154].
В отличие от Motorola, основатель Zenith капитан Юджин Макдональд не внушил своей компании долгосрочной идеологии. Назначением Zenith в эпоху Макдональда было служить развлечением и средством для самоутверждения ее основателя. После его смерти компания начала изнывать от отсутствия какого-либо руководства и вдохновения, скатившись до ориентации только на прибыль. Сравнивая публикации о Motorola и Zenith, мы обратили внимание, что в статьях про Motorola постоянно подчеркивается значение «нематериальных» аспектов: неформальности, эгалитарности, активных технологических поисков и оптимистичного стремления постоянно идти вперед; тогда как статьи про Zenith после смерти Макдональда уделяют внимание финансовому состоянию, доле рынка и другим чисто финансовым аспектам. Мы не обнаружили у Zenith ничего подобного тому, что было у Motorola («Кто мы есть…»). Фактически после смерти Макдональда в 1958 году мы не обнаружили у Zenith никаких свидетельств существования идеологии, за исключением интереса в росте рыночной доли или максимизации прибыли.
MARRIOTT ПРОТИВ HOWARD JOHNSONMarriott Corporation, подобно Hewlett-Packard и Motorola, осознанно исповедовала принцип прагматического идеализма. Когда Дж. Уилларда Марриотта — старшего спросили, основал ли он компанию, чтобы стать миллионером или чтобы построить империю, он ответил:
«Ни то, ни другое. У меня в голове было три основные идеи, все одинаково важные. Первая — я хотел предоставить нашим гостям дружественный сервис. Вторая — предложить им качественное питание по приемлемым ценам. Третья — трудиться не покладая рук днем и ночью, чтобы получить прибыль… Я хотел снимать урожай с роста: создавать новые рабочие места, зарабатывать деньги на содержание семьи и заниматься благотворительностью…[155] Сфера услуг — очень стоящий бизнес. Она приносит существенную пользу обществу, предоставляя людям вдали от дома вкусную еду, мягкую постель и дружескую заботу… Очень важно сделать так, чтобы, находясь вне домашних стен, люди чувствовали себя желанными гостями в кругу друзей»[156].
Как и в предыдущих примерах, Марриотт ввел этот принцип в ранг закона, который продолжал действовать и после ухода основателя. Он инициировал тщательный отбор и обучение сотрудников, чтобы укрепить идеологию, при которой служащие стояли бы на первом месте, а к клиентам относились бы как к гостям, а также создал программы развития менеджмента, которые гарантировали бы преемственность руководителей, воспитанных в духе Marriott. Он тщательно готовил Дж. Уилларда Марриотта — младшего себе на смену, не только в отношении базовых методов ежедневного управления, но и с целью сохранить ценности компании. В одной из статей в 1991 году было написано: «Руководство Marriott с особой серьезностью следует „Принципам управления“, которые Марриотт-старший обозначил в письме к своему сыну, когда тот стал исполнительным вице-президентом в 1964 году»[157]. Мы обнаружили копию этого длинного послания и обратили внимание на значительное сходство этих принципов с теми, которые два десятилетия спустя высказал его сын.
Дж. Уиллард Марриотт — старший, 1964[158]— Люди — это номер один — их развитие, верность, устремления, командный дух. Их развитие — твоя прямая обязанность… Умей видеть в людях хорошее и стремись развить эти качества.
— Делегируй полномочия и спрашивай за результат. Если… сотрудник явно не в состоянии выполнять работу, найди ему такое дело, которое он может выполнить. Не тяни время.
— Цени свое время… на работе каждая минута имеет значение… Сохраняй чувство юмора. Пусть бизнес будет удовольствием для тебя и для других.
Дж. Уиллард Марриотт — младший, 1984[159]— Наш бизнес связан с людьми… с их обучением, оказанием помощи и заботой о них. Им бывает необходима хорошая встряска. Надо дать им знания и помочь добиться успеха, воспитать в них победителей.
— Важно найти хороших людей и ожидать от них хорошей работы. Если вы сделали неправильный выбор, увольняйте быстро, но по справедливости.
— Работайте упорно, но с радостью. Добиваться результата — это удовольствие. Смысл в том, чтобы так было всегда.
Следуя главным принципам, заложенным в компании отцом, Марриотт-младший заявил, что «не деньги» являются мотивирующим фактором деятельности компании, а скорее чувство гордости и удовлетворения за хорошо выполненную работу[160]. Он отметил, что проявление должной заботы о сотрудниках и создание высокой потребительской ценности услуг (относиться к клиентам как к гостям) естественным путем приведет к получению акционерами «привлекательного» (а не «максимального») дохода[161].
Несмотря на то, что Ховард Джонсон — старший также имел свою идеологию (с упором на качество и последовательность усилий), мы не обнаружили доказательств того, что он передал эту идеологию своему преемнику-сыну или каким-то образом привил эти идеалы компании в виде системы принципов. Не существует свидетельств идеологического воспитания следующего поколения, а равно и указаний на намеренное развитие системы отбора и обучения сотрудников, подобно той, что существовала в Marriott. К середине 1970-х Ховард Джонсон — младший активно управлял компанией, применяя односторонний, ориентированный на финансовые показатели подход (рост продаж и возврат на инвестиции) с незначительной ориентацией на потребителей или сотрудников. По свидетельству троих авторов статей (двух в Business Week и одной в Forbes), Джонсон душил плененных клиентов-путешественников высокими ценами на весьма посредственное питание и условия проживания, медленное и неприветливое обслуживание[162]. В конце концов Джонсон-младший продал компанию британскому инвестору по цене, равной 18-кратной годовой прибыли[163].
PHILIP MORRIS ПРОТИВ R. J. REYNOLDSPhilip Morris (относительно RJR) также осуществляла свою деятельность в контексте идеологии, а не просто из соображений доходов акционеров. Росс Миллхайзер, вице-председатель совета директоров компании в 1979 году, сказал:
«Я люблю сигареты. Это одна из немногих вещей, которые делают жизнь по-настоящему стоящей… Сигареты удовлетворяют определенное желание, которое является одним из аспектов человеческой сущности. Человек постоянно стремится достигнуть равновесия, и сигареты помогают в этом»[164].
Идеология или самообман? Просто хороший пиар? Трудно сказать. Однако в PM есть понятие «чести мундира» и чувство общности целей, чего мы просто не увидели за последние 30 лет в RJR. Руководители PM, похоже, проявили больше страсти в отношении сигарет, чем руководители RJR. Они проявляют гораздо больше рвения, защищая идеологию курения, а парней из RJR с 1960-х, похоже, продукт заботит только как средство заработать. По словам CEO RJR (1971), если компания сможет заработать больше денег, уйдя из табачного бизнеса, то так тому и быть. В отличие от Миллхайзера, здесь нет никакой преданности сигаретам[165].
Руководство PM, напротив, придает своей борьбе за сигареты практически морально-нравственный характер: мы имеем право курить. Это вопрос свободы выбора. Не отнимайте у нас сигареты. Не давите на меня! Изучая статьи о PM, мы обнаружили множество фотографий ее руководителей, снятых в позе революционера (с сигаретой в руке), смотрящих в камеру с видом, который говорил: «Даже не думайте просить меня затушить эту сигарету». Fortune писал:
«Непокорная культура пронизывает верхние этажи компании, обитатели которых лихо достают из кармана пачку… прикуривают, а затем бросают пачку на стол, да так, чтобы все видели»[166].
Выглядит так, словно они и в правду ощущают себя отшельниками, гордыми и независимыми ковбоями, из тех, что изображены на рекламных щитах Marlboro. Одна из бывших сотрудниц охарактеризовала работу в PM как «культ курения» и сказала, что в дни зарплаты компания всем насильно всучала блоки сигарет. Член совета директоров PM сказал (вертя в руках пачку сигарет): «Мне нравится быть членом совета PM. Это великая компания, да-да, великая. Здесь ты словно часть особенного действа, и вам действительно есть чем гордиться»[167]. Вот что писал Forbes о председателе совета PM Джозефе Кулмане в 1971 году:
