Ким Чан - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков
Когда компания хочет изменить функционально-эмоциональную ориентацию, существующую в отрасли, она зачастую находит новое рыночное пространство. Мы наблюдали два основных паттерна действий. Эмоционально ориентированные отрасли предлагают массу различных опций к своим продуктам, за счет которых растет цена, однако не улучшаются функциональные качества. Если все эти опции отбросить, то может получиться гораздо менее сложная, менее дорогая и менее затратная бизнес-модель, которую потребители будут только приветствовать. И наоборот: отрасли, ориентированные на функциональную привлекательность, могут нередко вдохнуть в потребительские товары новую жизнь, добавив им эмоциональной привлекательности, и тем самым способны стимулировать новый спрос.
Два наиболее известных примера: Swatch, фирма, под влиянием которой функционально ориентированная отрасль производства недорогих часов превратилась в эмоционально ориентированного законодателя мод, и The Body Shop, поступившая прямо противоположным образом, превратившись из эмоционально ориентированной компании по производству косметических средств в функциональный, отличающийся деловым стилем дом косметики. Обратите внимание также на пример QB (Quick Beauty) House. Эта компания создала голубой океан в японской парикмахерской отрасли и быстро расширяется, охватывая всю Азию. Открывшись в 1996 году в Токио и начав свой бизнес с одной парикмахерской, к 2003 году QB House насчитывала более двухсот точек. Число посетителей ее парикмахерских выросло с 57 тысяч в 1996 году до 3,5 миллиона в год – в 2002-м. QB открывает филиалы в Сингапуре и Малайзии, а к 2013 году планирует иметь в Азии уже тысячу парикмахерских.
В сердцевине стратегии голубого океана, созданной QB House, лежит превращение азиатской парикмахерской из эмоционального в крайне функциональное заведение. В Японии мужчина тратит целый час на то, чтобы подстричься. Почему? А потому, что для превращения стрижки в ритуальное действо требуется проделать множество манипуляций. Клиенту предлагают бесчисленные горячие полотенца, ему растирают и массируют плечи, с ним пьют чай и кофе. Парикмахер выполняет целый ритуал при стрижке волос, включая особые процедуры для волос и кожи, сушит прическу феном и бреет клиента. В результате собственно на стрижку уходит лишь малая толика от всего затраченного времени. Более того, все это создает очереди из потенциальных клиентов. Стоит такая услуга от 3 тысяч до 5 тысяч иен (от 27 до 45 долларов).
QB House поступила иначе. Она поняла, что у многих людей, особенно занятых профессионалов, нет никакого желания тратить по часу на стрижку. Поэтому QB House отказалась от таких эмоциональных элементов сервиса, как горячие полотенца, массаж плеч, чай и кофе. Кроме того, она в значительной степени сократила количество особых процедур по уходу за волосами и стала заниматься в основном обычными стрижками. Затем компания сделала следующий шаг и отказалась от традиционной, отнимающей кучу времени практики мытья и сушки головы, разработав специальную систему «воздушного мытья» с применением колпака, опускаемого на голову, чтобы специальным пылесосом удалить все состриженные волосы. Новая установка работает значительно лучше и быстрее, не требуя намачивания головы клиента. Благодаря введенным изменениям стрижка стала занимать не час, а десять минут. Помимо этого снаружи каждой парикмахерской установлена система световой индикации, которая указывает на наличие свободных мест. В результате не надо гадать, сколько времени придется стоять в очереди, а регистрация желающих постричься становится просто не нужна. Таким образом QB House сумела снизить стоимость стрижки с 3–5 тысяч иен (27–45 долларов) до 1 тысячи иен (9 долларов), увеличив при этом почасовой доход от каждого парикмахера почти на 50 %, при снижении затрат на персонал и уменьшении рабочего пространства, требуемого для одного парикмахера. QВ создала парикмахерское обслуживание «без глупостей», обеспечив и более высокий уровень гигиены. Каждое кресло оборудовано санитарно-техническим устройством, и каждый клиент обеспечивается теперь одноразовым парикмахерским комплектом, включающим полотенце и расческу. Чтобы оценить достижения компании в области создания голубого океана, посмотрите на рис. 3.4.
Рис. 3.4. Стратегическая канва QB House
Cemex, третьего по величине производителя цемента в мире, тоже можно отнести к компаниям, создавшим голубой океан путем изменения ориентации – на этот раз в обратную сторону, с функциональной на эмоциональную. В Мексике цемент, продаваемый мешками в розницу самодеятельным строителям, составляет более 85 % от всего рынка[35]. Таким, каким он был, рынок выглядел непривлекательно. Непотребителей было значительно больше, чем потребителей. Несмотря даже на то, что у большинства бедных семей имелись собственные земельные участки и цемент продавался как сравнительно недорогой строительный материал, мексиканцы не занимались строительством и жили в хронической тесноте. Редкая семья делала пристройки к дому, и у тех, кто все же решал этим заняться, на пристройку одной-единственной комнаты уходило в среднем от четырех до семи лет. Почему? В большинстве семей лишние деньги тратились на деревенские празднества, quinceaneras (празднование пятнадцатилетия дочери), крестины и свадьбы. Участие в этих мероприятиях, обозначающих важный жизненный этап, было средством выделиться в обществе, в то время как остаться в стороне означало бы продемонстрировать заносчивость и неуважение.
В результате у большинства жителей Мексики с низким доходом не имелось сбережений, достаточных для покупки строительных материалов, несмотря даже на то, что в этой стране цементный дом считается предметом самых заветных мечтаний. По осторожным подсчетам Cemex, если бы этот латентный спрос удалось реализовать, рынок вырос бы до 500–600 миллионов долларов в год[36].
Решение этой проблемы Cemex предложила в 1998 году, запустив программу Patrimonio Hoy, которая изменила привлекательность цемента, превратив его из функционального продукта в подарок-мечту. Покупая цемент, люди готовились строить комнаты, наполненные любовью, чтобы делить в них смех и радость – а какой подарок может быть лучше этого? В основе Patrimonio Hoy лежала принятая в Мексике система танда (tanda) – традиционная схема общественных сбережений. В танда десять человек, к примеру, вносят каждый по 100 песо в неделю в течение десяти недель. В первую же неделю бросают жребий, чтобы узнать, кто «выиграет» 1 тысячу песо (93 доллара) в каждую из десяти недель. Все участники могут получить 1 тысячу песо лишь один раз, однако, «выиграв», становятся обладателями большой суммы и могут сделать крупную покупку.
В традиционных танда семья, получившая «выигрыш», тратила «свалившиесяс неба» деньги на важный праздник или религиозное событие, как, например, крестины или свадьба. В программе Patrimonio Hoy «выигрыш» супертанда направлялся на финансирование строительства пристройки из цемента. Это напоминает регистрацию гостей в списке свадебных подарков, составленном женихом и невестой, вот только вместо, к примеру, столового серебра Cemex предложила дарить в знак любви цемент.
Клуб строительных материалов Patrimonio Hoy, созданный Cemex, состоит из примерно семидесяти членов, вносящих в общую кассу в среднем по 120 песо в неделю в течение семидесяти недель. Еженедельный победитель супертанда получает не суммув песо, а строительные материалы в количестве, достаточном, чтобы выстроить целую комнату. От себя Cemex предлагает участникам доставку цемента на дом, учебные курсы по эффективному строительству пристроек и услуги технического консультанта, оказывающего необходимую помощь во время строительства.
В то время как конкуренты Cemex торговали цементом в мешках, сама компания стала продавать мечту, пользуясь при этом бизнес-моделью, включающей инновационное финансирование и строительное ноу-хау. Cemex сделала еще один шаг и стала устраивать в городе маленькие торжества после окончания каждой стройки, тем самым увеличивая приносимую людям радость и укрепляя традиции танда.
С момента появления новой эмоциональной привлекательности цемента Cemex, подкрепленной созданной ею системой финансирования и техническим обслуживанием, спрос на цемент резко вырос. Количество семей, пристраивающих дополнительные комнаты, увеличилось примерно на 20 %, причем эти семьи планируют пристроить на две-три комнаты больше, нежели планировали изначально. На рынке, отличающемся медленным ростом и конкуренцией цен, Cemex стала расти на 15 % ежемесячно, продавая свой цемент по более высоким ценам (порядка 3,5 песо). К настоящему времени эта фирма добилась трехкратного роста потребления цемента теми, кто самостоятельно надстраивает свои дома, – 2300 фунтов цемента, которые прежде расходовались в среднем в течение четырех лет, теперь уходят за пятнадцать месяцев. Возможность предсказывать количество цемента, продаваемого с помощью супертанда, позволила снизить издержки Cemex за счет снижения затрат на хранение запасов, отлаженного производственного цикла и гарантированных продаж, снижающих расходы на привлечение капитала. Из-за социального давления случаи неплатежа в системе супертанда очень редки. В целом Cemex создала голубой океан эмоционально привлекательного цемента, добившись дифференциации при низких издержках.
