Джон Бальдони - Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов
Малколм Форбс, издатель
Вопросы – отличный способ узнать, что происходит, и, кроме того, стимулировать мысли и новые способы действия.
Иногда лучшее, что можно сделать для человека, – заставить его подумать. Задумываться о том, что и почему вы делаете, важно в любом деле. Того, кто способен сподвигнуть к размышлениям, следует ценить на вес золота. Один из них – Рам Чаран, странствующий консультант индийского происхождения. Одним из его методов являются вопросы, заставляющие клиентов погружаться в глубокие раздумья и пересматривать свои суждения. (3)
Вы не нуждаетесь в человеке извне, для того чтобы задавать интересные вопросы. На самом деле это умение должно быть у каждого менеджера. Вот несколько рекомендуемых вопросов.
Что мотивирует вас в вашей работе? Элементарно? Не совсем так. Будучи вовлечены в повседневную деятельность, мы часто забываем, чем именно она нас в свое время привлекла. Перед лицом задач увлекаемся их существом, а не тем, что нам нравится в работе. Этот простой вопрос определяет то главное, что вам нравится делать. Если занимаетесь именно этим – прекрасно. А если нет, что можно сделать? Что нужно изменить для того, чтобы получать удовлетворение? Связаны ли эти изменения с пересмотром функциональных обязанностей, перераспределением задач или с более эффективным использованием рабочего времени? Ответы на эти вопросы обнажают самую суть того, что является важным именно для вас – и могут указать путь к более полной самореализации или новое направление деятельности, которое имеет смысл попробовать.
Какие вызовы стоят перед вашим подразделением? Идентификация вызовов и проблем позволит вам лучше заниматься своей работой. Возможно, вам нужно подумать над новыми способами конкурентной борьбы, поскольку на рынке возник новый сильный игрок? А может быть, ваше подразделение ждет реорганизация или вам назначили нового начальника? У вас падает эффективность? Если да, то почему? Увлечены ли люди своей работой? На такие вопросы не может быть простых ответов; они предназначены для того, чтобы разбудить мысль.
Что вы можете сделать для преодоления этих вызовов? Все зависит от вас. Что вы будете делать с новым конкурентом, реорганизацией или недостатком мотивации в своем подразделении? Часто болезнь не очень успешных организаций состоит во всеобщем безделье, которое имеет два главных слогана: «это не моя работа» и «мне все равно». На самом деле руководители обязаны действовать и добиваться перемен. Поэтому, задаваясь вопросом о том, что вы должны делать, вы принимаете на себя обязанность действовать.
Как вы можете помочь своему боссу руководить более эффективно? Определить свою роль в разрешении проблем – прекрасное дело, но как активному члену организации вам положено думать не только о себе. Иногда вы должны лидировать снизу – а это не то же самое, что управление снизу вверх. Озвучивая свое видение проблемы, вы ставите себя на позицию, с которой можете не только советовать, но и предпринимать целенаправленные действия.
Что вы делаете, чтобы развивать чувство уверенности в окружающих? Работа трудна, это верно, но изначально вы определили те моменты, которые заряжают вас энергией. Связано ли это с разрешением проблем? С помощью клиентам? Или это чувство локтя в решении масштабных задач? Вы должны ухватить суть полученного ответа и сделать это чувство доступным для остальных. Люди нуждаются в том, чтобы их подбадривали, особенно – в периоды кризисов. Поэтому руководители обязаны внушать своим подчиненным чувство уверенности в том, что им суждено преодолеть неприятности и для победы есть все необходимые ресурсы. Иными словами: все это непросто, но мы уже успешно проходили через нечто подобное и сможем пройти еще раз.
Неуверенность может быть полезна
Самоанализ может привести еще к одному открытию: пониманию границ своих возможностей. Сомнение не является антиподом уверенности, оно, по сути, может быть формой самоанализа, к которой периодически должен прибегать каждый руководитель. Сомнение в правильности избранного способа ведения дел является свидетельством наличия живого и творческого мышления. Вы можете изменить процесс – или не сделать этого, но в любом случае вы трезво оцениваете окружающий мир и готовы к сюрпризам, которые он преподносит. Вот как можно заставить сомнения работать на себя:
Исключите сомнения. Засомневавшись, ищите способы развеять сомнения. Таким образом, вы сможете не только заострить проблемы, но и найти для них решения. Анализируя возможности отказа или фактические случаи отказа, инженеры делают именно это: ставят нечто под сомнение и проверяют его обоснованность.
Признайте обоснованность сомнения. Признавая наличие сомнений, вы демонстрируете взгляд на вещи, в основе которого разум, а не слепая вера. Когда проект начинает отклоняться от заданных параметров, вполне естественно усомниться в его успешности. Но даже если все идет хорошо, руководители обязаны обращать внимание сотрудников на области потенциальных неудач. Это не злопыхательство, а проницательность.
Поставьте под сомнение недостаток сомнений. Если же у вас нет сомнений, задайте себе вопрос, почему. Излишняя самоуверенность способна лишить вас понимания собственных слабостей. Излишняя уверенность в других способна вызвать к ним неоправданное доверие. Одно важное предупреждение: ставьте под сомнение действия, а не их мотивы. Так вы акцентируете свои сомнения на поступках и результатах, а не на личностных качествах.
Конечно, излишняя склонность к сомнениям не является поводом для гордости. Мало кому нравятся руководители, подверженные колебаниям или сомневающиеся в своей способности сделать то, что обещали. В таких случаях способность сомневаться перерастает в бесхарактерность. Кроме того, в вопросах этики и репутации сомнения не слишком уместны: основополагающие истины должны оставаться непоколебимыми.
И тем не менее в мире есть место сомнениям. Они заставляют нас изучать себя и свои действия. Конечно, это может показаться унизительным: ведь руководители обязаны поддерживать высокий уровень самооценки. Но если заоблачная самооценка становится почвой для необоснованных амбиций, можно ожидать печальных последствий. Компании разваливаются. Отрасли гибнут. Нации начинают войны. Поэтому разумное количество сомнений оказывает уравновешивающее воздействие.
Урок 12
Обратная связь
Мне нравится, когда люди обращают мое внимание на то, что я сделала не так. Это самое доброе, что можно сделать для человека.
Лиллиан Гиш, актриса немого кино
Каждому нужно знать, как у него дела и что он может сделать для того, чтобы стать лучше.
Стать партнером в фирме, оказывающей профессиональные услуги, очень непросто. Одним из мест, где достичь этого статуса особенно сложно, является Goldman Sachs – инвестиционная фирма с Уолл-стрит, обладающая легендарной репутацией в части хитроумных схем сделок и возможностей обогащения. Фирма, к настоящему моменту ставшая крупной компанией, использует при допуске к партнерству целый ряд весьма похвальных методов. Например, фирма выбирает в качестве кандидатов в партнеры лучших из лучших, которые затем проходят серию собеседований в различных офисах для того, чтобы исключить всякий субъективизм. Четко сформулированных критериев для перехода в ранг партнера не существует, но, исходя из подробного описания процесса в статье из Wall Street Journal, фирма ценит потенциальную возможность зарабатывать деньги, умение ладить с людьми и руководящие навыки. В этом перечне, похоже, не хватает одного аспекта: обратной связи с кандидатами. Один из партнеров, опрошенных газетой, сказал, что при рассмотрении своей кандидатуры он просто старался избегать ошибок. Второй шанс может быть предоставлен, хотя это случается редко. Тем не менее непредоставление обратной связи, которая показывала бы кандидатам их сильные и слабые стороны, можно расценивать как явное упущение: в том числе это могло бы дать возможность следующим претендентам учесть имеющийся опыт. (5)
Обратная связь – важнейшая часть процесса управления
Обратная связь нужна любой организации; очень странно, что на это нередко не обращают должного внимания. Исследование, проведенное в 2006 году The Ken Blanchard Group, выявило, что, по мнению восьми из каждых десяти сотрудников, их руководители не предоставляют им обратной связи; примерно столько же сотрудников сообщило, что руководители не прислушиваются к ним. Шестеро из каждых десяти считали, что руководители в недостаточной мере способствуют их развитию и продвижению. (6) Люди нуждаются в обратной связи. Каждому важно знать, как у него обстоят дела. Обычно, если нам ничего не говорят, мы полагаем, что у нас все в порядке; если что-то слышим, это означает наличие проблем. Это – недальновидный взгляд на вещи: задача руководителя – задать каждому сотруднику нужное направление. Вот несколько рекомендаций.
