Тим Харфорд - Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе
Кроме того, я надеюсь, что мы узнаем, как адаптироваться и экспериментировать в бизнесе и в нашей собственной жизни. Но стоит ли мне и вам экспериментировать и адаптироваться, если это сопряжено с большими затратами и риском? Какую цену мы должны платить за успех?
Глава 2
Конфликт, или Как организации обучаются
Это чертовски сложно. Если вы когда-нибудь подумаете, что у вас есть решение, то вы либо ошибаетесь, либо опасны для других.
Г. Макмастер[8]В отсутствие распоряжений или приказов решайте сами, какими они могли бы быть…
Надпись на дверях командного пункта Дэвида Петреуса в Багдаде[9]1. «Я видела, как они убили моего дедушку…»
В субботу, 19 ноября 2005 г., незадолго до Дня благодарения, американский морской пехотинец ворвался в частный дом примерно в 200 км от Багдада и начал расстреливать детей. Позже он вспоминал: «Я увидел, что дети молятся на коленях. Я не помню, сколько их было, помню, что много». Он решил, что перед ним враги. «Меня учили делать два выстрела – в грудь и в голову, и я делал все, как меня учили».
Прямо перед этим у него на глазах погиб его товарищ, 20-летний капрал Мигель Террасас из Эль-Пасо. Мина разорвала его на куски. Еще двое морпехов были ранены. Сразу после взрыва подъехал белый «опель» с пятью молодыми иракцами, от которых неизвестно чего можно было ждать. Американских солдат потрясла гибель товарища, и они были явно на взводе.
Все, что случилось после взрыва мины, было по крупицам восстановлено военными следователями и журналистами, слушавшими свидетельства морских пехотинцев. Пятеро иракцев были застрелены. Сержант-морпех признался, что он помочился на голову одного из убитых, и сказал, что иракцев расстреляли, когда те хотели сдаться.
Затем морпехи стали обыскивать дома, стоявшие у дороги. Следующими жертвами стали пятилетняя Зайнаб Салем, ее трехлетняя сестра Айша и пятеро других членов семьи. Выжила только 13-летняя девочка, притворившаяся мертвой. Еще в одном доме был застрелен грудной младенец. В теле человека, передвигавшегося в инвалидной коляске, насчитали девять пуль. Девятилетняя Еман Валид и ее восьмилетний брат спаслись под телами убитых родственников. «Я видела, как они убили моего дедушку, выстрелив сначала в грудь, а потом в голову, – рассказывала она журналистам. – Потом они убили бабушку». Всего в этот день от рук военнослужащих США погибло 24 иракца.
Но ужасает не только сам факт этих убийств в городе Хадита, но и то, что трагическая смерть 24 мирных жителей была воспринята как рядовое событие. Командир батальона назвал его «печальным», но не счел нужным начать расследование. Его начальник тоже посчитал это «рядовым случаем, включая и количество погибших гражданских». С ним согласился командир дивизии.
Хадита не сразу сказалась на репутации американской армии в Ираке. Смертей было столько, что на них не обращали внимания ни начальство морских пехотинцев, ни сами иракцы. Но Хадита стала символом полного провала американской стратегии в Ираке. США и их союзники мечтали о поддержке со стороны простых иракцев, но ее не было и не могло быть. Произошедшее в Хадите стало следствием напряжения, разочарования, усталости и полной изоляции оккупационных сил США в Ираке. Морские пехотинцы в Хадите стали свидетелями гибели своего товарища, но не сумели правильно отреагировать на это. Они применили неверную тактику, поскольку не имели эффективной стратегии. И все это привело к жестокому преступлению.
2005-й был ужасным годом. Но 2006-й оказался еще страшнее: 22 февраля террористы взорвали шиитскую мечеть аль-Аскари в Самарре. В мусульманском мире этот акт вандализма был воспринят так, как англичане восприняли бы уничтожение католиками Вестминстерского аббатства. С этого события началась гражданская война между шиитским большинством, на святыню которого посягнули, и суннитским меньшинством. Шииты на тот момент занимали главенствующие позиции в иракском правительстве, а сунниты доминировали при Саддаме Хусейне, но в новом Ираке места себе не нашли. Одни считали, что взрыв в Самарре стал причиной кризиса, другие полагали, что он произошел из-за эскалации уже существовавшей напряженности между шиитами и суннитами. Заминированные автомобили взрывались то тут, то там. Но многих убивали значительно проще: в один день лета 2006 г. только в Багдаде было обнаружено более 50 тел расстрелянных. У всех были связаны руки и завязаны глаза. Шиитские боевики захватывали суннитов, проживавших в квартале со смешанным населением, везли их к границе суннитского квартала, стреляли жертвам в затылок, бросали тела и уезжали. Сунниты, в свою очередь, тоже пытались очистить районы смешанного проживания, хватая шиитов одного за другим – парикмахеров, риелторов, продавцов льда. Одного мясника убили выстрелом в лицо на глазах у покупателей. Его взрослый сын бросился бежать, но пуля настигла и его. Брат мясника попытался найти убежище в соседней лавке, но тоже не спасся. Люди бежали из страны или переселялись из районов смешанного проживания в демографически однородные, где можно было чувствовать себя в большей безопасности.
Затем появилась иракское подразделение «Аль-Каиды», группа боевиков, возглавляемая иорданцем Абу Мусабом аль-Заркави. Она захватывала власть в одном городе за другим и запугивала местное население, подвергая племенных вождей публичным избиениям и казням.
США и их союзники отреагировали на надвигающуюся катастрофу самым неподходящим образом. Согласно официальным заявлениям, местная полиция и воинские подразделения успешно противостояли террористам, однако это было далеко не так. Иракские армейские подразделения отказывались выдвигаться из мест своей дислокации. В полиции Багдада большинство составляли шииты, которые не были заинтересованы в прекращении насилия. Под предлогом «усмирения» они проводили в суннитских кварталах конфискацию оружия, а затем сообщали шиитским боевикам, что суннитам теперь нечем защищаться.
Ирак разваливался на части, союзники несли потери. Любому иракцу было ясно, что страна оказалась на грани катастрофы. Провал миротворческой операции казался неминуемым. К тому же такие чудовищные преступления, как кровопролитие в Хадите, убийство детей и инвалидов, все больше углубляли пропасть, разделявшую оккупационные войска и людей, ради которых они здесь находились. Несмотря на существование стратегии борьбы с боевиками, в частности с «Аль-Каидой», казалось, силы США ни в 2005-м, ни в 2006 г. о ней и не подозревали. Операция в Ираке превратилась в кошмар для Пентагона и Белого дома.
Однако в 2008 г. ситуация кардинально изменилась. «Аль-Каида» стала отступать, нападения на американских военных почти прекратились, потери среди солдат и мирных жителей резко пошли на убыль. Тем не менее то зло, которое причинило непродуманное вторжение в Ирак, уже не исправить, поэтому будущее страны остается под вопросом. При этом нельзя отрицать, что определенные успехи были достигнуты и провал стал не так очевиден. Урок, извлеченный американскими военными, очень важен для нас, поскольку он не совпадает с нашими представлениями о том, как должна решать проблемы крупная организация.
2. Идеальная организация
Возьмем любую организационную структуру и рассмотрим, каким образом в ней принимаются решения. Наверху всегда находится руководитель – генеральный директор, командующий, президент. Роль руководителя огромна, поскольку, если он принимает верные решения, все идет хорошо. Если же его решения ошибочны, организация не только страдает, но даже может прекратить свое существование.
Однако как руководителю принимать правильные решения? Во-первых, он должен пользоваться тем, что с его позиции открывается полная картина. С помощью современных технологий он может видеть, насколько скоординирована работа и что происходит на нижних уровнях, в том числе непосредственно на производстве или при взаимодействии с клиентами. Руководитель должен быть окружен группой помощников, имеющих аналогичные взгляды на задачи организации. Для того чтобы принятая стратегия эффективно реализовывалась, необходимо организовать систему отчетности. Информация должна поступать наверх и там анализироваться, после чего на ее основе необходимо вырабатывать распоряжения, спускаемые вниз. В противном случае не получится ничего, кроме неразберихи и хаоса.
Интуитивно мы именно так представляем себе работу организации, однако наши представления в корне неверны. Проблема заключается в том, что ни один руководитель не может постоянно принимать правильные решения. Наполеон был, пожалуй, самым блестящим военачальником в истории, но и он, вторгшись в Россию с полумиллионным войском, потерял почти 90 % своих солдат, часть из которых погибла, часть – дезертировала. Джон Кеннеди заставил Хрущева пойти на попятную во время кубинского кризиса, но и ему можно припомнить поражение на Плайя-Хирон, когда он почему-то решил, что 1400 кубинских эмигрантов, прошедших военную подготовку в США, сумеют победить 200-тысячную армию Фиделя Кастро. Мао Цзэдун сумел повести за собой повстанцев и одержать победу, но оказался бездарным руководителем в мирное время. Его чудовищная самоуверенность стоила жизни миллионам соотечественников. Уинстон Черчилль раньше многих предупреждал об опасности прихода Гитлера к власти и был вдохновенным лидером Великобритании в военные годы. Но как политик, отвечавший за британский военный флот в годы Первой мировой войны, он настоял на проведении Дарданелльской операции, которая завершилась провалом и унесла жизни десятков тысяч солдат Антанты. В войне, политике и бизнесе мы сталкиваемся со сложными проблемами и с соперниками, которые имеют свои собственные планы. Быть всегда правым невозможно. Один прусский генерал как-то сказал, что «ни один план не выдерживает даже первого столкновения с противником». Главное, чтобы руководитель был способен быстро адаптироваться.
