Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
IBM является общепризнанным мастером по части организации конкуренции, связанной с разработкой новых продуктов. Компания формально поощряет бутлегерство и использование многих подходов к решению одной и той же проблемы. Затем, в определенный момент времени, в компании сопоставляется производительность конкурирующих групп, т. е. реально сравниваются производительности технических и программных средств в рабочих условиях (это не имеет ничего общего с более типичным вариантом конкуренции между "бумажными" планами).
В Hewlett-Packard предусмотрен стандартный вид конкуренции под названием "продай свой продукт торговым представителям". Торговые представители не обязаны принимать продукт, разработанный каким-либо подразделением, если этот продукт не нравится им. Компания приводит многочисленные примеры, когда то или иное подразделение затрачивало миллионы долларов на разработку нового продукта, после чего торговые представители заявляли: "Спасибо, нам этот продукт не нужен!" Примерно такой же стандартный вид конкуренции предусмотрен в Texas Instruments. Торговые представители Texas Instruments также обычно отделены от РСС, ориентированных на маркетинг. Texas Instruments оказывает на своих сотрудников давление, заставляя маркетологов и разработчиков продуктов отправляться (прихватив с собой "комплект принадлежностей для сбыта") непосредственно к клиентам для проведения первых сбытовых презентаций новых прототипов. Они называют это "проверкой огнем".
Еще одним примером в данном контексте является готовность компании Digital позволить своим сегмент-менеджерам и торговым представителям включать в перечень продуктов "пересекающиеся" продукты. Digital стремится во всем ориентироваться на своих пользователей и именно поэтому охотно приспосабливает свои новые продукты к потребностям пользователей. Компания не выдвигает требование "дискретности" продуктов. Один из аналитиков журнала Fortune отмечает: "Идиосинкразическая стратегия роста компании Digital налагает определенные штрафы. Во-первых, многие из 10000 изделий, включенных в прайс-лист, "пересекаются". Во-вторых, в некоторых приложениях любая из двух систем Digital может использоваться для получения примерно одного и того же результата" {18}. Поэтому Digital, подобно Procter & Gamble, готова заплатить определенную (и поддающуюся измерению) цену за дублирование и исходит из того, что такое дублирование окупится сторицей (удивительнее всего то, что эти оптимистичные ожидания почти всегда оправдываются).
Внутренняя конкуренция как эффективная замена формального поведения, диктуемого заранее установленными правилами и всевозможными комитетами, пронизывает всю деятельность успешных компаний. Внутренняя конкуренция неизбежно влечет за собой высокие затраты на дублирование — "каннибализацию", "пересекающиеся" продукты, "пересекающиеся" подразделения, многочисленные проекты, связанные с разработкой одних и тех же продуктов, бесполезно затраченные разработчиками деньги (когда торговые представители компании не желают покупать очередной полет фантазии кого-либо из маркетологов). Тем не менее, такой подход сулит немалые выгоды, хотя и в меньшей степени поддающиеся измерению, — особенно с точки зрения ответственности, инноваций и ориентации на прибыль.
Интенсивные коммуникации. Один из старших руководителей Hewlett-Packard сказал: "Мы не знаем точно, как именно осуществляется инновационный процесс. Но одно мы знаем совершенно точно: мы знаем, какое большое значение имеет легкость и удобство коммуникаций, отсутствие барьеров в общении между сотрудниками компании. Что бы мы ни делали, какую бы структуру мы ни приняли, какие бы системы мы ни испытывали, коммуникации являются нашим краеугольным камнем — мы не имеем права сделать что-то такое, что подвергло бы опасности наши коммуникации".
Коммуникационные системы успешных компаний обладают пятью характеристиками, которые, по-видимому, способствуют инновациям.
1. Коммуникационные системы носят неформальный характер. В компании 3M проводятся бесконечные совещания, из которых запланированными является лишь незначительное количество. Большинство же совещаний носит случайный, незапланированный характер: случайно собираются люди, представляющие разные профессии, чтобы поговорить о проблемах, которые их волнуют. В немалой степени такому регулярному и тесному общению сотрудников компании способствует среда, созданная в Сейнт-Поле и чем-то напоминающая непринужденную атмосферу студенческих городков.
В McDonald's также немало делается для того, чтобы обеспечить атмосферу неформального общения сотрудников компании. У постороннего человека создается впечатление, что эта атмосфера пронизывает буквально все "поры" компании. В компании Digital главный исполнительный директор Кен Ольсен проводит регулярные встречи с техническим комитетом, в состав которого входят примерно двадцать инженеров, представляющих все уровни управленческой иерархии Digital {19}. Ольсен предлагает повестку дня каждого из таких совещаний и периодически расформировывает этот комитет, а затем создает его заново, пытаясь таким образом обеспечить приток свежих идей. Ольсен полагает, что сам он должен выполнять роль катализатора или, если угодно, "адвоката дьявола". Один из исследователей. Эд Шон, резюмируя итоги крупного исследования процесса воспитания чемпионов, подчеркивает важность взаимодействия такого рода: "Поборники успешных идей реализуют эти идеи главным образом посредством неформальной организации" {20}. Система воспитания чемпионов, составляющая ядро такой организации, означает де-факто неформальную культуру.
2. Коммуникации отличаются чрезвычайной интенсивностью. Двумя компаниями, которые славятся широтой и интенсивностью своих коммуникаций (что особенно удивительно, учитывая принципиально некоммуникационный характер отраслей, в которых работают эти компании), являются Exxon и Citibank. У нас была возможность лично наблюдать за поведением старших руководителей этих компаний в рабочей обстановке. Разница в их поведении и поведении их коллег в конкурирующих компаниях поистине разительна. Например, после проведения презентации в помещении начинается невообразимый шум и гам. Никто не стесняется задавать даже самые каверзные и "неудобные" вопросы; эти вопросы льются безудержным потоком, при этом никто из участников собрания не остается равнодушным. Никто не стесняется прервать председателя совета директоров, президента или члена совета директоров компании.
