Джерард Теллис - Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками
Модель 850 постигла судьба предшественницы из-за устаревших характеристик и высокой цены. За первые шесть лет существования подразделение офисных товаров было прибыльным всего один квартал. Привязанность к специализированным активам привела к тому, что его товары все время опаздывали и слишком дорого стоили.[204]
Работа над ошибками
Xerox первой начала производить персональные компьютеры и применять их в компании. Это же касается и других товаров, используемых совместно к компьютерами: лазерный принтер, мышка, графический интерфейс пользователя, программа обработки текстов, Ethernet. Благодаря PARC Xerox имела доступ ко всем этим великим инновациям для офиса будущего и защищала их патентами. Компания располагала общими активами, такими как брэнд, репутация и исследовательский персонал, для облегчения выведения инноваций на рынок. Обладала специализированными активами – производственными мощностями, штатом продавцов и системами дистрибуции, которые можно было приспособить для этой цели. Более того, учитывая текущую ориентацию на офисные продукты (копиры), коммерциализация инноваций PARC представлялась естественным продолжением воплощения представлений Макколоу об офисе будущего.
Тем не менее, компания не сумела надлежаще распорядиться практически всеми своими активами и обратить их в продукты. Она была медлительна даже при коммерциализации лазерного принтера. Апологеты компании находят тому массу оправданий: культурное противостояние, разумная ориентация на копировальную технику, большой размер. Чтобы понять, являются ли эти объяснения неспособности распорядиться активами справедливыми или надуманными, потребуется более детальное изучение.
В качестве одного из объяснений результатов работы Xerox выдвигается культурное противостояние между PARC в Калифорнии и штаб-квартирой и исследовательскими лабораториями на Восточном побережье. Все вышеуказанные инновации вышли из PARC, а принятие решений по новым продуктам было прерогативой штаб-квартиры. Между этими группами существовали разногласия, и они редко работали сообща. Люди из PARC презирали людей из Вебстера, считая их узколобыми, одержимыми устаревшими технологиями и неспособными заглянуть в будущее. Люди из Вебстера считали ученых PARC невежественными, самоуверенными и нелюдимыми. Отсутствие диалога препятствовало эффективному планированию.
Но это поверхностный взгляд на проблему. Разница культур двух групп понятна и объясняется различием их миссий. Подобные трения имеются и в других крупных организациях между учеными, создающими новые технологии, и руководителями, занятыми текущими продуктами. Задача высшего руководства компании – управлять этими трениями ради общего блага. Это отличает настоящее лидерство. В нашем случае руководство не только не взяло на себя роль лидера, но и поддержало имеющийся продукт ценой задержки или отказа от новых, инновационных технологий. СЕО Xerox не сумел занять четкую позицию. Он сам дал PARC добро на разработку новых технологий и не мог не знать об изобретенных там революционных продуктах. Но когда дело дошло до драки, он принял позицию высших руководителей. В этом смысле Макколоу оказался противоположностью прежнего СЕО Уилсона. Своим успехом Xerox 914 был обязан умелому использованию Уилсоном скромных материальных и человеческих ресурсов Haloid для исследований в области ксерографии на протяжении 15 лет. А Макколоу не смог наставить ни одного топ-менеджера на путь использования активов компании как рычага для эксплуатации новых продуктов, разработанных в PARC.
Некоторые аналитики выдвигают другой аргумент в защиту Xerox – якобы большинство инноваций были слишком далеки от главного копировального бизнеса компании. Их внедрение означало бы диверсификацию и ослабление позиций на ключевом рынке. Подобные рассуждения находятся в русле популярных максим 1980-х и 1990-х о необходимости сосредоточиться «на ключевых компетенциях» и «держаться корней». Действительно, за последние тридцать лет многие попытки диверсификации закончились неудачно. Диверсификация в неродственные отрасли отвлекает руководство, размывает фокус, заводит компании туда, где их позиции слабы, и они не в состоянии достигнуть обещанного синергического эффекта. Кроме того, рынок копировальной техники в середине 1970-х был далек от затухания. Даже сегодня это все еще многомиллиардный рынок. Привели бы инновации PARC к вредной для Xerox диверсификации в неродственные области? Не лучше ли было сосредоточиться на копирах?
Слабость этого аргумента в том, что новые технологии PARC имели прямое отношение к текущему бизнесу Xerox. Они были ближе к копирам, чем ксерография к бизнесу фотопринадлежностей Haloid. Когда роль персональных компьютеров в обработке и распространении текстов все возрастает, принтеры можно рассматривать как замену копирам. Большая часть инноваций стала прямым результатом работы над поставленной Макколоу целью подготовить компанию к безбумажному офису будущего. Более того, лидерство Xerox на копировальном рынке покачнулось после столкновения с огромной конкуренцией со стороны крупных компаний вроде IBM и дешевых японских копиров.
В качестве третьего аргумента в защиту Xerox аналитики указывают ее большой размер, не способствовавший успешной коммерциализации инноваций. По их мнению, Xerox была крупной корпорацией, а они неизбежно впадают в летаргию и умирают. Этот довод легко опровергаем. Множество крупных корпораций продолжают оставаться инновационными, динамичными и восприимчивыми к рыночным изменениям. Microsoft, Intel, Gillette.
Культура, фокус и размер являются мнимым оправданием неудач Xerox в 1970-е. Обзор важнейших решений, оказавших влияние на судьбу инноваций, показывает, что реальной причиной неудач была сильная привязанность к или страх перед поглощением специализированных активов: следствие зашоренности бюрократии, одержимой издержками и погрязшей в междоусобных войнах.
В этом смысле Xerox в конце 1970-х разительно отличалась от Microsoft. Xerox была бюрократичной, пугливой и интроспективной, а Microsoft – пылкой, рисковой, движимой потенциалом массового рынка для новых технологий. Гейтс держал нос по ветру, отлично понимая уязвимость компании перед рыночными изменениями, и вел организацию по пути реализации своего видения будущего Microsoft. Свидетелем различий компаний был Чарльз Симоний, перешедший из Xerox в Microsoft. Будучи в PARC, Симоний разработал Bravo, графический текстовый процессор с дисплеем, воспроизводящим реальный текст. К 1980-му после исхода талантов из PARC и после того, как Xerox положила на полку многие инновации, Симоний уже не питал иллюзий. По совету друга он посетил Microsoft и имел беседу с Гейтсом. Под давлением директора PARC он также побывал в штаб-квартире Xerox на предмет перехода на руководящую должность. И вот что он сказал об этих компаниях: «Это как день и ночь. Словно из дома престарелых попадаешь в родильное отделение. Почти физическое ощущение. Было очевидно, что Mircosoft в буквальном смысле работает в 100 раз быстрее. Через шесть лет с того момента мы (Microsoft) обошли Xerox по рыночной стоимости».[205]
