Александр Кичаев - Как управлять репутацией и сценариями своей жизни
Если мы смотрим фильм на так называемую производственную тему (когда действие происходит в офисе, магазине или банке), мы обычно неплохо ориентируемся во взаимоотношениях сослуживцев, в проблемах, конфликтах, представляем, какими способами их можно было бы разрешать.
Однако когда утром зрители приходят в тот же офис и становятся служащими, а значит, участниками и действующими лицами постановки под названием «МОЯ ЖИЗНЬ», многое уже становится непонятным. Куда-то девается проницательность, нередко притупляется интуиция, исчезает широта охвата картины происходящего.
Так же и в бизнесе. Работают люди в компании, зарабатывают деньги, одни больше, другие меньше. И хорошо, если дело ладится, есть удовлетворение от работы, причем не только моральное. Ну а если эта самая работа превращается в проблему, становится источником стресса и конфликтов, то в конечном итоге приводит к депрессии, а то и к серьезным заболеваниям?
И самое неприятное, когда это проблема не одного или нескольких сотрудников, а практически всей компании. Ну а если к тому же руководство не готово обозначить и решить данный вопрос, да еще и назначает «крайнего», перекладывая на него всю ответственность…
Положение дел, описанное Светланой, как раз именно таково…
В данной ситуации я вижу как минимум два вопроса:
Как оптимизировать работу компании?
Как объяснить директору необходимость изменения своего поведения?
Руководители компаний по-разному реагируют на проблемы. Одни приглашают внешних консультантов (которые обнаруживают сложные участки бизнеса, выявляют набор потенциальных источников проблем, намечают варианты решений для их устранения и представляют свои заключения руководству компании). И это правильно — со стороны виднее.
Другие активно размышляют, совещаются и пытаются найти решение проблем самостоятельно. И это тоже правильно — неизвестно, кто придет, насколько он заинтересован в успешности компании, насколько компетентен, да и удовольствие не из дешевых…
Директор компании, в которой работает Светлана, видимо, из тех, кому убеждения (недоверие к «чужим», неверие в их эффективность и пр.) или финансовые трудности не позволяют воспользоваться услугами внешних консультантов. Поэтому можно предложить Светлане попробовать для начала оценить проблемы компании самостоятельно с точки зрения психоаналитической типологии организаций. Этот способ довольно простой, не требующий серьезного исследования, и рассчитан на общее восприятие динамики развития компании.
Практически во всех организациях прослеживается тенденция к тому, что именно высшее руководство задает тон, определяет стратегию деятельности, усиливает или отбирает энергию проекта и тем самым обусловливает структурно-энергетический климат компании. Можно выделить следующие типы организаций:
1. Параноидные организации, где недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле создают обстановку чрезмерного контроля и наблюдения.
Власть, как правило, сосредоточена на самом верху, а сотрудники, даже представители высшего менеджмента, используются лишь для сбора и подготовки информации о внешних и внутренних опасностях. В этих организациях доминирует консерватизм, люди боятся показаться слишком изобретательными и инициативными.
Жизненное кредо сотрудников: «Как-нибудь выкрутимся!»
Чтобы максимально снизить имеющийся риск, на таких предприятиях принято проводить разграничение всех возможных производственных процессов. Атмосфера, скорее, холодная, рациональная, лишенная эмоциональной теплоты.
2. Эпилептоидные организации, где стремление к совершенству не знает границ. Ошибок, неточностей, неясности, неопределенности следует избегать любой ценой.
Здесь царит культ планирования и регламентации, так как есть опасения, что непредвиденные обстоятельства могут парализовать работу компании. Все в такой компании подчиняется определенным принципам, руководящим установкам и указаниям, которые накапливаются многие годы. Ничто не делается случайно, мелочей здесь не бывает. Такие организации довольно консервативны и не умеют быстро реагировать на изменение внешней среды. Они сильно привязаны к определенным сегментам, стратегиям развития, методам и схемам продвижения товаров и услуг.
Основной мотив таких организаций — нежелание от чего-либо или от кого-либо зависеть. Они хотят сами все определять на своем рынке. Решения принимаются очень тяжело и при недоскональной проработке с легкостью откладываются до лучших времен.
Общая проблема этих организаций: «За деревьями не видят леса, в котором водятся страшные звери».
3. Истероидные организации, в которых нормальные производственные процессы превращаются в драматические инсценировки и представления.
Процесс важнее результата. Все гиперактивны, импульсивны, предприимчивы и непринужденны. Отвага, риск и самостоятельность в принятии решений — основа деятельности всех и вся. Но в первую очередь сотрудники организации необходимы для того, чтобы подкрепить склонность к самолюбованию ее первого лица. Для него компания — это сцена, на которой можно демонстрировать себя и свои «смелые» и оригинальные управленческие решения.
При этом абсолютно нет места нормальному управлению. Все спонтанно. Нет стратегии, невозможно строить не то что долгосрочные, но и краткосрочные планы. Отсутствует система, контрольные механизмы не работают.
Философия такого руководителя: «Я хочу быть значимым и производить на людей впечатление».
4. Депрессивные организации, которые отличаются пассивностью сотрудников, отсутствием уверенности в своих силах, бесцельностью и бессмысленностью своего существования.
Что бы ни происходило за окнами офиса, жизнь такой организации наполнена рутиной и отсутствием всякого желания что-либо менять. Компания не живет, а доживает.
В верхнем эшелоне — вакуум. Стремление удержаться на изменяющемся рынке с помощью вчерашних товаров и услуг вызвано не стратегией минимизации рисков, а желанием «не ошибиться». Неуверенность и подавленность руководства выражается в жалобах и поисках внешних причин неудач компании.
Сотрудники деморализованы и демотивированы. Все пронизано пессимизмом. Коллективные девизы: «Тише едешь — дальше будешь» и «Моя хата с краю».
5. Шизоидные организации, которые представляются окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже порой опасными.
Руководитель здесь интровертен, лишен контактов, беспомощен в тактических вопросах и даже не пытается давать четких указаний. В подобных случаях сильно влияние немногочисленных менеджеров среднего звена, имеющих «доступ к телу».
