Вера Перминова - Фармбизнес. Правдивая история о российских предпринимателях
На Западе цены на «дженерики» не фиксированы, поэтому маржи по этим лекарствам существенно больше и часто «перспективность» аптеки определяется долей «дженериков» и косметики.
Но в России нет разницы по продажам «дженериков» и «брендовых» препаратов.
9. Неверие западных менеджеров в увеличение продаж путем органического роста.
В Европе у одной аптеки – один поставщик, и, чтобы увеличить оборот, нужно занять место конкурента в аптеке (или существенно изменить его место в тех странах, где 2–3 поставщика). Иначе говоря, основной метод увеличения оборота – покупка. У нас же при 20 поставщиках в аптеке рост реален – нет не только закрепления, но и фиксированной доли в большинстве аптек. Пока. Но пока и нужно развиваться, потом будет поздно. Такая ситуация объясняет и подходы к росту – только приобретение.
Зато в Европе очень хорошо отлажены все вопросы транспортной логистики при доставке в аптеки и внутрискладская логистика. Все маршруты доставки лекарств в аптеки просчитаны по времени с учетом возможного стояния в пробках, весь транспорт снабжен навигаторами и т. д. На складах тоже очень высокая производительность сборки заказов, даже если они делают все это без автоматических линий, вручную.
Тут надо пояснить, что производительность труда на складах измеряется «в линиях». Линия – это строка в заказе от аптеки. Например, заказ «10 упаковок анальгина, 5 упаковок аспирина» – это заказ на две линии. Так считают потому, что сборщица на складе, увидев такой заказ, сначала идет к ящику с анальгином, берет оттуда 10 упаковок (одна операция), потом идет к ящику с аспирином, берет оттуда 5 упаковок (вторая операция). Каждая операция в среднем должна занимать не более ХХХ минут. Поэтому, чтобы работа была высокоэффективной, ящики должны быть удобно расставлены (те, которые требуются чаще, должны быть ближе), должно быть хорошее освещение и т. д. Все это на европейских складах действительно замечательно реализовано, тут есть чему поучиться.
Но и автоматические линии тоже великолепные – конечно, с учетом более скромного масштаба соответствующих стран. Однако надо сказать, что сегодня, в 2011 году, Россия на этом фоне выглядит вполне достойно. Самый крупный российский склад (к сожалению, не наш, а нашего конкурента «П.») имеет производительность до 500 тысяч линий в сутки, потому что эта компания серьезно вложилась в автоматизацию своего центрального склада и там очень хорошее оборудование. Так вот, складов с ТАКОЙ производительностью в Европе не существует. Не потому, что на Западе не умеют применять автоматику, а просто потому, что у них масштабы складов гораздо меньше.
В нашем концерне на территорию Франции с населением 60 миллионов человек, например, приходилось 30 оптовых складов, то есть в среднем по 2 миллиона человек на склад. Допустим, для Парижа склад обслуживает сразу 10 миллионов человек. Но центральный склад «П.» обслуживает не только Москву и Московскую область (20 миллионов человек), но и еще 5–6 прилегающих областей (то есть в сумме население около 30 миллионов). Совсем другой масштаб. Вот и разница в размере суточной производительности. Европа просто пошла по другому пути – небольшие склады, гораздо более «густо» расположенные по территории стран, и хорошая система дорог.
Покончив с этими серьезными материями, хочу рассказать несколько веселых историй, связанных с той первой для нас ознакомительной поездкой в Европу. Я сама в тот раз не ездила, так что ссылаюсь на воспоминания С. М.:
«Году в 1996 повезли руководителей наших подразделений в Голландию – посмотреть тамошние склады, аптеки, разобраться, как у них устроен маркетинг и т. д. И тут с нами случилось много интересных вещей.
Начнем с анекдотичных историй.
Амстердам. Ночь на воскресенье. Сидим в баре тесной компанией – я, Юра (начальник транспорта) и Женя (отдел по работе с российскими производителями). Выезжать нам утром, в 10:00. Вдруг звонок – говорят, что время выезда изменилось, теперь надо быть готовыми к 6:00. Я думаю, нет проблем – сейчас всех оповестим и закажем ранний подъем. Иду на ресепшен и… вижу все ключи на стене, а в комнатах соответственно – ни одного человека. А еще провожая нас в Голландию, Вера Николаевна говорила: “Кто из вас, негодников, вечером пойдет в “Квартал Красных Фонарей”, тот будет оплачивать поездку за свой счет”. И весь день я следил за группой, чтобы никто не мог “откосить” от образовательной программы и отправиться, куда не положено. Вечером они все сообщили мне, что очень устали и “пошли спать”, и вот результат… Надо было что-то делать, и мы втроем пошли искать нашу группу в “Квартал Красных Фонарей”. Собрали всех кое-как к 3 часам ночи.
Была еще история про починку автобуса. Наша группа ехала на автобусе из одного голландского города в другой. И в пути вдруг автобус встал и ни с места. А там хоть и густонаселенная страна, но все-таки встречаются места на автобане, где никакого сервиса нет и водителю надо самому как-то выкручиваться. Водитель вылез, обошел свой автобус сзади, что-то там открыл, и стало ясно, что дело швах. Он явно не знал, что там у него за беда, и все бормотал: “Сервис, ноу сервис…” А мы уже опаздывали по графику в следующее место, и ждать, пока он вызовет сменный автобус (или как там полагается поступать в таких случаях), совершенно не хотелось. Наш “транспортник” Юра тоже вылез и пошел помогать. Как они там объяснялись с голландцем, на каком языке – неизвестно, но только автобус через две минуты завелся и поехал. Голландец крутил головой и говорил теперь: “Супер, супер”. А Юра, вернувшись на место, пояснил, что у нашего водилы в автобусе слетел с колесика ремень вентилятора. Починка заняла одну секунду – взять да поставить на место с помощью специального рычажка. Просто наш голландец, привыкший к сервису, видимо, в первый раз в жизни лично столкнулся с такой поломкой и вообще тупо глядел на этот соскочивший ремешок, не понимая, зачем он и что с ним делать…
Рынок в Голландии в те времена был еще фрагментирован, и мы смотрели четыре дистрибьюторских организации. Одна из них – OPG (до сих пор независимая) – запомнилась тем, что наш Юра без какого-либо знания иностранного языка сумел объясниться обо всех деталях работы транспорта: от пробок и обязательных перерывов на кофе до вопросов планирования маршрутов. И вообще мы настолько подружились с ними, что они провели нам дополнительную экскурсию в субботу в 3 часа ночи (у нас был самолет в 11:00).
Чтобы установить контакты, производители часто приглашали показать, как они работают. И вот идем во Франции по заводу одной крупной компании-производителя (сейчас этот производитель поглощен компанией Sanofi[5]). Один из руководителей производства рассказывает про особо чистые комнаты, GMP, контроль. Специальные устройства, пыли нет, насекомых нет, люди три раза переодеваются… Я уже насмотрелся заводов и знал, где искать грязь. Говорю ему: “Спорим, я у тебя в производственном помещении найду грязное место, где никто сто лет не протирал?” Поспорили на ящик виски. Нашел. Представьте себе два абсолютно чистых производственных блока. Их чистят по отдельности, каждую щелочку вылизывают чуть ли не языком. А между ними дверь, которую тоже моют, но в закрытом состоянии, и при этом верхнюю кромку двери не моют – забывают. Я ему показал – он только рот открыл. Потом пожал руку, поблагодарил, сказал, что немедленно в инструкцию впишет. Так я уехал с ящиком виски с этого завода, все по-честному».
