Георгий Мтвралашвили - Прибыльный ресторан. Советы владельцам и управляющим
5. У нас с работниками кухни обращаются точно так же, как с работниками обеденного зала (да/нет).
6. Мы используем коэффициент текучести кадров для определения успешности менеджмента (да/нет).
7. Руководители наших подразделений используют опыт прошлой работы для формирования рабочего графика (да/нет).
8. Мы поощряем непринужденные разговоры между менеджерами и сотрудниками подразделений (да/нет).
9. В графике наших «почасовых» сотрудников не указывается время окончания работы, так как мы не знаем, когда мы обслужим нашего последнего посетителя (да/нет).
10. Мы рассчитываем среднюю почасовую оплату наших сотрудников и прилагаем усилия для ее увеличения (да/нет).
11. У нас имеется система вызова официантов (да/нет).
12. Мы поручаем ветеранам работу с новыми сотрудниками с целью демонстрации функциональных обязанностей и возможностей (да/нет).
13. Оплата сверхурочных часов указывает либо на плохое руководство, либо на плохое планирование работы (да/нет).
14. Памятки для наших сотрудников с инструкциями и правилами внутреннего распорядка часто используются и выглядят истрепанными (да/нет).
15. Мы регулярно письменно общаемся с нашими сотрудниками (да/нет).
16. Нашей целью является минимальная текучесть кадров (да/нет).
17. Мы сами создаем все наши учебные пособия (да/нет).
18. У наших менеджеров в карманах находятся пятидесяти– или сторублевые купюры (да/нет).
19. Мы выплачиваем премии в первую очередь по результатам полученной прибыли, а потом уже за определенный объем продаж (да/нет).
20. Увольнение сотрудников генерирует дурные чувства со стороны сотрудников по отношению к менеджменту (да/нет).
Рекомендованные ответы1. Да. Чтобы иметь директора по персоналу, не обязательно быть большой корпорацией. Даже если это совместитель или сотрудник, выполняющий данные обязанности в дополнение к основным, то он вам нужен по нескольким причинам. Во-первых, директор по персоналу может дать более объективную и глубокую ориентацию новым сотрудникам. Во-вторых, трудовое законодательство является очень сложным, и сотрудники сегодня хорошо знают свои права. Неверное ведение личных дел, ошибки при найме и увольнении сотрудников или невыполнение государственных требований по ведению документации могут привести к серьезным последствиям для предприятия. И, наконец, любой бизнес выигрывает от формального назначения уполномоченного лица.
2. Да. Несмотря на то что эта работа является скучной и требует больших затрат времени, сравнение карточек учета фактического рабочего времени и графиков работы сотрудников может привести к существенной экономии. Разрешая сотрудникам приходить на работу раньше времени или уходить с работы позднее окончания рабочего дня, вы не только без необходимости платите не только сотрудникам, но также и государству посредством выплат в различные фонды.
3. Да. Те, кто считает, что эффективное интервью – это искусство (оно и является таковым), будут сопротивляться выработке «сценария». Но проведение интервью – это также и наука. А это означает серьезную работу над специальными вопросами, которые выявят, какие знания должен получить сотрудник в минимально короткое время и в максимально объективной форме. Хороший «сценарий» состоит из 10–20 стандартизированных вопросов, которые могут модифицироваться для каждого подразделения и каждого уровня. Включите открытые вопросы: «какое событие было самым забавным на вашей последней работе?» Это пригодится для спонтанной беседы. Оптимальная продолжительность интервью 30–45 минут.
4. Да. Если вы делаете это, вы фактически проверяете, ведут ли ваши собственные действия к росту сотрудника или они создают атмосферу полицейского государства. Подумайте об этом: если один сотрудник работает недостаточно, либо страдает бизнес, либо за него кто-то выполняет работу. Если вы не обнаруживаете старательного сотрудника, вы лишаетесь прекрасной возможности поблагодарить, наградить и мотивировать человека, которого вы хотели бы оставить для работы на вашем предприятии в будущем. Если вы не находите примерно одинакового количества поощрений и взысканий, вам нужен либо новый персонал, либо новый менеджмент.
5. Нет. Ожидать, что управлять двумя подразделениями можно абсолютно одинаково, нереалистично. Официанты получают оценку и мотивацию своей работы каждую смену в виде чаевых и контактов с клиентами. Работникам кухни нужны иные побудительные мотивы для увеличения производительности, настойчивости, улучшения санитарного состояния и уровня мастерства. Дайте им описания должностных обязанностей в письменном виде и сопутствующие шкалы должностных окладов, где перечислены умения и навыки, которыми они должны обладать в каждой сфере должностных обязанностей, чтобы получить заработную плату следующего уровня.
6. Да. Текучесть кадров влияет на удовлетворенность гостей и моральное состояние сотрудников. Недостаточная эффективность нового персонала означает более высокую стоимость рабочей силы и ухудшение качества работы. Размещение объявлений о вакансиях, интервью, найм и подготовка требуют времени и денег. Косвенно высокая текучесть кадров может привести также и к «сжиганию менеджмента». Определите в количественном отношении коэффициент текучести, как вы это делаете в отношении еды и напитков, и пусть ваши менеджеры отчитываются перед вами за удержание этой величины в приемлемых границах.
7. Нет. График должен базироваться не на расписании работы на предыдущей неделе, а на сопоставлении трудозатрат с предполагаемыми потребностями в данном виде деятельности. Посчитайте, сколько людей вам будет необходимо, чтобы открывать двери в ресторан, при каких уровнях напряженности вам их потребуется больше и сколько именно. Пусть руководители подразделений сравнивают этот «шаблон» с предполагаемым числом открываний дверей и вносят изменения каждый день. Количество открываний будет фиксироваться с определенной регулярностью – от вторника до вторника, или в течение года, но на это число также будут оказывать влияние погода, события, происходящие в данном районе, даже программы телевидения. Сегодняшний день, конечно, вносит коррективы в этот ответ, поскольку предсказуемость посещения становится скачкообразной. Иногда практически невозможно угадать перспективу количества гостей, приходящих в ресторан. Конечно, спланированный график персонала, исходящий из загрузки ресторана, – выгодный вариант при исчислении трудозатрат, но при этом всегда держите на подхвате резерв, как человеческий, так и денежный.
