Фрэнк Сеннетт - Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем
«Переходный период», который стартовал в нескольких городах США в июле, полностью завершился к середине августа. Улучшения произошли мгновенно. «Мы можем видеть результаты, – сказал Шварц в сентябре. – В августе мы были на подъеме. Мы сделали большой шаг вперед, и наши показатели выглядят очень хорошо, поэтому, кажется, система работает. Крис Мур очень талантливый человек. Он также не забывает о людях, и он очень рассудительный».
Поскольку Мур находился «у штурвала», Шварц был уверен, что организацию покидали только те специалисты по продажам, которые не показывали достойных результатов. Он также добавил, что не наблюдал таких случаев, когда способные сотрудники уходили по причине смены руководства. Положительные перемены в компании шли полным ходом.
Глава 30
Под руководством Криса Мура август 2011 г. стал выдающимся месяцем для американского представительства Groupon. В некоторых городах продажи выросли на 300 % за пять недель. Большой прирост производительности наблюдался в Атланте и Бостоне, рынок которого также был наиболее зрелым за пределами Чикаго. В общем, в сфере «скидок дня» жизнь била ключом.
«В международных представительствах бизнес всегда стоит на первом месте, – сказал Самвер. – Если нужно, мы можем сменить одну акцию на другую за минуту до полуночи. Если интересное предложение появляется за десять минут до полуночи, то редакторы должны составить к ней описание и выложить его на сайт. Здесь нам сказали и до сих пор повторяют, что этот процесс обычно занимает десять дней, хотя, может быть, мы сократим этот срок до четырех дней». Европейская делегация высмеяла так называемое “редакторское господство” над бизнесом, особенно в свете утверждения, что “веселье и юмор являются ключевыми инструментами продаж”».
«Сообщению об акции на сайте предшествовало около десяти шагов», – замечает Хутцшенрейтер.
«В результате если в поле зрения компании попадало отличное предложение, которое понравилось бы многим клиентам, то не было никакой возможности запустить акцию ни в субботу, ни в воскресенье, ни даже в понедельник, – добавил Штеле. – Лишь через неделю или две можно было наконец опубликовать сообщение об акции. Конечно же, это была одна из тех стен, которые мы попытались разрушить, и нам это удалось».
В отношении публикации информации об акции за считаные минуты до полуночи генеральный директор заметил: «Бизнес в Великобритании значительно меньше, чем в США. Мы поступали точно так же, когда у нас в компании работала всего пара сотен человек». Что касается Аарона Вита, то он, как и Шварц, вступил в перепалку с Марком Самвером, но в итоге главный редактор сократил процесс утверждения текста. Хотя это решение далось сторонам не без труда.
Как бы то ни было, важнейшим достижением международной команды стало то, что ей удалось вновь сосредоточить силы компании на проведении акций «скидки дня». «Один из факторов, который, с моей точки зрения, представляет постоянную угрозу для бизнеса, – это отсутствие сосредоточенности на двух или трех аспектах, над которыми нужно активно работать», – сказал Мур. В ином случае бизнес будет напоминать ненасытного человека в ресторане – слишком большой выбор блюд приведет к опасным последствиям. «Когда ваш бизнес работает и преуспевает, появляется очень много отвлекающих факторов, – отметил Мур. – Но необходимо сконцентрироваться на ключевой области бизнеса. В чем заключается ваша сильная сторона? В каких аспектах вы сильнее Google, Yahoo! и eBay и в какой области с вами никто не сможет соперничать? Ответы на эти вопросы были утрачены в том множестве разнообразных возможностей, которые появились у компании. Слишком обширный выбор, слишком много соблазнов. Но нам удалось урегулировать эти вопросы, сделав акцент на том, чтобы стать № 1 в нашем основном бизнесе».
Чтобы добиться лидерства в основной области бизнеса, потребовалось уволить малоэффективных специалистов по продажам, которые пришли в компанию в период ее бурного расширения. На заре развития Groupon привлекала молодых торговых агентов, которые в большинстве случаев приходили прямо после окончания колледжа. По мере роста компании эти молодые люди помогали принять на работу своих друзей, которые стали сотрудниками этой компании потому, что она получила репутацию интересного и необычного места для работы.
«С одной стороны, это очень хорошо, потому что такой подход позволил заложить основу того, чем мы сегодня являемся, – сказал Мур. – Это необходимый первый шаг. Даже в британском представительстве Groupon те люди, которые сегодня там работают, отличаются от тех, которые присоединились к компании на начальном этапе. Но также изменился и наш взгляд на поиск новых сотрудников, изменились наши приоритеты. Мы считаем себя крупной компанией, у которой есть свои стандарты, мы предоставляем своим сотрудникам огромный потенциал для достижения материального благополучия в очень молодом возрасте, и при этом нам не важны ваше происхождение и наличие диплома Гарвардского университета. Но вы должны блестяще выполнять свою работу». Таким образом, компания стала намного тщательнее «фильтровать» кадры. Осуществленные европейским десантом преобразования вызвали множество жалоб со стороны торгового персонала в адрес новой команды руководителей Groupon. Летом и осенью 2011 г. на сайте Glassdoor, где сотрудники имеют возможность оценить своих работодателей, произошел резкий всплеск негативных отзывов о Groupon.
В октябре Мэйсон назвал сложившуюся ситуацию «кратким периодом недовольства и неприятных разговоров вследствие “очистки” коллектива от слабейших 20 % сотрудников». Однако в итоге он обещал создать такую культуру, где каждый человек будет окружен коллегами, которые будут вдохновлять его и мотивировать к еще более плодотворному труду, поэтому сотрудникам будет приятнее работать в обновленной компании.
При этом влияние немецких коллег – вследствие которого были, например, урезаны комиссии, которые специалисты по продажам получали в дополнение к базовой ставке $32 500 в год, с 2,5 до 1,5 % от объема валовой выручки по заключенным сделкам – он описал как исключительно положительное. «Международные представительства компании – это огромная часть нашего бизнеса, однако исторически так сложилось, что мы управляли международным и американским бизнесом как двумя разными компаниями. Благодаря присутствию Марка мы можем объединить свой бизнес, улучшить внутренние коммуникации и усвоить рабочую дисциплину, разработанную европейцами, а они могут перенять те или иные культурные элементы, созданные нами».
«Это непростой процесс, над которым нужно работать, – признается Мэйсон. – В нашей компании работает много людей, которым кажется, что они члены элитного клуба, замкнутые сами на себе, однако мы никогда не стремились к такой культуре».
