Мартин Реймонд - Потребители будущего. Кто они и как их понять
■ Шаг 9: нестандартный сценарий
В четвертом сценарии – который производитель назвал наименее вероят–ным – конкурент отказался от метода всасывания в пользу циклонического действия, улучшая чистящую способность пылесоса на 300%. А дизайн – прозрачный и нестандартный, практически сразу ставший классическим в своей категории. Это привлечет тех, кто увлекается новейшими веяни–ями, а также людей, ставящих функции на первое место, и новую группу потребителей, разбирающихся в дизайне и склонных к покупкам брендов. Наша команда назвала их «одинокими пташками»: это не состоящие в браке, разбирающиеся в брендах горожане в возрасте 20-30 лет, которые предпочитают тратить деньги на аренду лофтов и жизнь, а не создавать семью и сбережения. Производитель сказал, что это невероятный сценарий; но сеть возразила, что нельзя назвать его невозможным.
■ Шаг 10: думайте о немыслимом
Очевидно, что в каждом случае вводные данные повлияют на окон–чательный результат. Но вводные данные должны быть точными, правдоподобными и возможными. Пусть четвертый сценарий кажет–ся производителю неправдоподобным (такое всегда случается: «Если мы сами до этого не додумались, то это невозможно!»). Но в глазах человека со стороны, участника сети, который шире видит ситуацию, чем большим количеством подробностей обрастает этот «невероятный» сценарий, тем вероятнее он становится.
■ Шаг 11: ищите аномалии!
Рассмотрите факты: допустим, как вы узнали на начальном этапе ис–следований, в этом секторе рынка уже много лет не было никаких прорывов. Это означает лишь повышенную вероятность прорыва в будущем.
Сейчас дизайн и стиль жизни – очень актуальные темы, и, возможно, ваши продукты не идут в авангарде и мало обсуждаются. Одним из важных факторов в случаях, если при решении о покупке на первом месте стоит дизайн, а не функции, или дизайн с функциями (об этом позже), является так называемый фактор Р: есть ли у продукта свой рассказ, который можно потом обсуждать? Среди потребителей также царит ощущение, что лучшие времена «тяжеловесов» уже позади, а сей–час настало время инакомыслящих, отклоняющихся… время аномалий! Хорошая сеть обнаружит такие вещи, включит их в уравнение и увидит, что это приведет к весьма интересным событиям.
■ Шаг 12: исходите из предположения, что есть фактор Х
На этом этапе нужно взять движущие силы – события на микро– и макроуровне, стоящие за ними умозрительные факторы; а также цвет, фактуру и оттенок самих событий – и собрать их вместе в структуру, которая все это объединяет таким образом, чтобы сценарий продолжал выглядеть правдоподобным и вероятным.
Важно еще раз рассмотреть людей как основные источники влияния, а также тренды или сдвиги в обществе. В случае с пылесосом при равных условиях третий сценарий кажется самым лучшим, если не подумать, что кто-нибудь, возможно, уже разрабатывает альтернативный спо–соб всасывания пыли. (Этот человек реально существует; его фамилия Дайсон.) Поэтому использование внешней сети, экстрасети – более со–вершенный способ спрогнозировать будущее. Она будет рассматривать немыслимое – ведь именно о нем обычно не думают. И не потому, что оно невозможно, а потому, что вы привязаны к культуре, формулировке миссии и циклу «от продукта к прибыли», которые слишком ограничи–вают способность заглядывать в будущее.
В эту ловушку попался даже бренд Shell, разработавший сценарное планирование. В 1992 году он рассмотрел такое явление, как глобализа–ция, и решил, что она принесет пользу миру и Shell. Специалисты Shell по сценарному планированию (все они были сотрудниками этой компа–нии) провели подготовительную работу и выдали немало наблюдений на основе полученной информации: как глобализм изменит рынки и мир, методы торговли и взгляды людей на культуру.
■ Шаг 13: ищите внутреннее противоречие, скрывающееся в каждом сценарии
Это противоречие, аномалия – то, что глобализм будет рассматри–ваться как нечто плохое, вредное и опасное для окружающей сре–ды, – не было исследовано с достаточной тщательностью. Ведь Shell сама участвовала в том процессе нанесения урона экологии, или, ско–рее, освобождения нефти из районов с неблагоприятными условиями и суровым климатом.
Но затем разразился скандал с «Брент Спар» (списанной нефтяной платформой, которую Shell хотела затопить в северной Атлантике в 1995 году). Весь мир увидел телерепортажи о том, как протестующих против этого плана гринписовцев окатывали водой из шлангов, хотя их действия поддерживало большинство зрителей. Ведь протестующие делали достойное дело – пытались спасти то, о потере чего нам быстро напомнил глобализм: наши души, индивидуальность, различия, прошлое и нашу планету.
Затем трагически погиб Кен Саро-Вива, нигерийский вождь племени огони, пытавшийся спасти своих людей и землю от нефтепоисковых работ и поддерживаемых правительством сил, которые оскверняли зем–лю ради нефти, в интересах глобальной коммерции. Кена Саро-Виву в 1995 году казнили нигерийские военные.
Поэтому не стоит удивляться, что Shell стала врагом народа. Хотя людям нужна была нефть, они не испытывали ни потребности в Shell, ни симпатий к этой компании. Их доброжелательное отношение сме–нилось негативными эмоциями, и они только усиливались, пока Shell не сделала немыслимое: начала прислушиваться, обращаться к своим критикам и работать с ними. Компания стала делать вклад в финансирование их потребнос–тей, и в процессе внедрения экономной развед–ки сократила расходы на £2,5 млрд в год. Она также начала инвестировать £0,7 млрд в поиск альтернативных источников энергии и тратить миллионы ежегодно на инициативы и стимулы, которые раньше считала противоречащими своим интересам.
Вдвойне важно, чтобы ваша сеть была открыта для инакомыслящих и принимала «немыслимые» варианты
■ Шаг 14: даже правильное решение имеет побочные следствия, их надо знать
Да, некоторые утверждают, будто Shell таким образом просто откупа–лась от негативных отзывов в прессе. В некоторой степени это так; но ее действия – также положительный пример вовлеченности, умения слушать и превращения в отзывчивую компанию или бренд. А защит–ники окружающей среды, работая с Shell, учатся не только эффективнее общаться с компаниями-нарушителями, но и признавать собственные ошибки. Оглядываясь назад, нужно признать, что затопление «Брент Спар» стало бы более приемлемым вариантом с точки зрения эколо–гии (и к тому же помогло бы создать новый морской заповедник), если учесть расходы и экологический ущерб, ставшие результатом демонтажа этой платформы на суше. Поэтому вдвойне важно, чтобы ваша сеть была открыта для инакомыслящих и принимала «немыслимые» варианты.
