Владислав Ле - От идеи до прибыли. Система продаж через интернет
Для решения этого вида проблем нужно определить точки контакта. Например, вы выходите на связь и проводите планерки каждую среду в 12:00 и каждую пятницу в 11:00.
Точки контакта обязательно должны быть, и чем больше, тем лучше.
Третий вид – сложные проблемы. Если, например, вы планируете долгосрочный отпуск или путешествие на несколько месяцев.
Такие проблемы решаются заранее либо посредством договора об отсрочке.
Например, вы не хотите доверять своим сотрудникам крупные суммы денег. Если у вас большой офис и оплата за его аренду более 100 тыс. гривен, то вам просто нужно оплатить заранее.
Итак, если вы решили максимально автоматизировать свой бизнес, вы должны составить полный список проблем, которые могут возникнуть в ваше отсутствие.
Второй этап автоматизации – дисциплинаВо-первых, вы должны установить режим дискретности – приучить ваш персонал, что вы, как зуммер телефона, то есть, то нет. Причем в ваше отсутствие все должно работать так же, как при вас. Ваш персонал должен привыкнуть к тому, что вас может не быть на месте в самый неподходящий момент. Чтобы не было, как в компаниях old school, когда руководитель всегда на месте, и персонал обращается к нему для решения любой проблемы – от переговоров с клиентом до закупки туалетной бумаги.
Хотим предупредить, что дискретность не должна быть системной. То есть ваш персонал не должен знать, что шефа по понедельникам не бывает, а во вторник шеф приходит к 11:00.
Во-вторых, вы должны приучить персонал принимать решения самостоятельно. Это один из главных навыков любого менеджера.
Очень часто менеджер, несмотря на то что он может решить задачу самостоятельно, перекладывает ответственность на руководителя. Зачастую в этом виноваты сами руководители, потому что создают такие условия, что менеджер не имеет права принять решение самостоятельно.
Как же научить персонал самостоятельно принимать решения?
1. Выявляете людей, способных самостоятельно принимать решения.
2. Выявляете людей, неспособных самостоятельно принимать решения.
3. Выявляете людей, у которых есть способность управлять людьми, то есть потенциальных координаторов.
4. На основании своих исследований прописываете иерархию и создаете структуру.
5. И после этого составляете регламенты, чек-листы, нормы и служебные обязанности для каждого сотрудника или для каждого элемента структуры.
Во всех крупных компаниях есть должностные инструкции, для того чтобы персонал четко знал, в чем его задача.
Чем подробнее вы пропишете должностные инструкции, тем меньше проблем у вас будет возникать. Один из наших партнеров рассказывал о семинаре, который проводил Александр Левитас. Одной из тем семинара была тема: «Как составлять должностные инструкции». Так вот, должностная инструкция «Как налить в стакан газированную воду из бутылки» состоит из 70 страниц.
Поэтому в ваших регламентах, чек-листах, должностных инструкциях должны быть ответы на максимальное количество вопросов, возникающих у персонала в процессе работы, или алгоритм действия.
У нас в компании, например, есть негласная поговорка: «В любой непонятной ситуации делай чек-лист».
Как можно составлять чек-листы?
Наверное, в каждой более-менее крупной компании есть менеджер-звезда, который считает, что «на нем вся компания держится». Так вот, это идеальный составитель чек-листов. Поставьте ему задачу расписать список действий, которые он делает за день, и вы получите идеальный чек-лист.
Или, например, у вас есть сотрудник, который никак не может организовать свой рабочий процесс. Поставьте ему задачу составить подробный регламент того, чем он занимается в течение дня.
Во-первых, этот регламент, скорее всего, будет на порядок лучше, чем тот, который вы сами смогли бы составить.
Во-вторых, это упрощает работу не только вам, а и тому человеку, который его составляет.
Третий этап автоматизации – тест-драйвДля того чтобы понять, насколько хорошо вы провели автоматизацию вашего проекта, необходимо провести тест-драйв. Проверить, устоит ли ваш бизнес в ваше отсутствие. Подобный тест-драйв можно назвать краш-тестом.
Из чего должен состоять тест-драйв.
Во-первых, вы должны отсутствовать вообще или хотя бы 90 % времени.
Во-вторых, вы должны понять, что делает ваш персонал без вас, чем занимаются ваши сотрудники в те дни, когда вы отсутствуете.
В-третьих, составьте список проблем, которые могут возникнуть в ваше отсутствие, как вы это уже делали на этапе подготовки к автоматизации.
В-четвертых, проверяйте, как персонал самостоятельно принимает решения.
Следующий этап автоматизации – отчетностьЕще не забыли: четвертый пункт тест-драйва – проверка сотрудников на способность принимать решения самостоятельно. Так вот, отчетность – это тот элемент контроля, благодаря которому вы сможете понять, способны ли ваши сотрудники самостоятельно работать и самостоятельно принимать решения.
Например, в нашей компании менеджеры отправляют отчеты два раза за рабочий день – утром и вечером. Мы очень серьезно относимся к составлению и своевременной отправке отчетов. Поэтому если кто-то из команды не присылает отчетов, к нему применяются очень жесткие санкции, вплоть до увольнения.
В утреннем отчете менеджер описывает, какие задачи он планирует выполнить.
Вечерний отчет в нашей компании состоит из нескольких разделов.
В первом разделе менеджер перечисляет задачи из утреннего отчета, которые он выполнил.
Кстати, по результатам этого раздела сразу можно понять, кто ваш сотрудник – «процессник» или «результатник». Если в первых же отчетах сотрудник пишет «делал», «пишу», «рисую», то это явный «процессник». Обычно с такими работниками мы прощаемся сразу.
Во втором разделе перечисляются невыполненные задачи.
По этому разделу мы также можем судить об умении планировать свой рабочий день. Если в утреннем отчете менеджер прислал список из 33 задач, а в вечернем указал, что выполнил только четыре, это значит, что ему нужно помочь в планировании своего рабочего дня.
В третьем разделе менеджер описывает свои ошибки.
Мы считаем, что способность к самоанализу – одно из главных качеств хорошего сотрудника. Этот раздел показывает, насколько адекватно человек анализирует свои собственные ошибки, может ли он вообще их проанализировать.
Четвертый раздел называется «Решение».
В этом разделе менеджер описывает действия, которые он предпринял для устранения ошибки и для того, чтобы избежать ее в дальнейшем.
Этот раздел показывает нам, насколько эти решения адекватны и насколько они соответствуют нашим целям.
