Ивар Унт - Искусство ведения переговоров
— Если на 5 % ниже, то сколько это будет?
— 2,5 доллара за единицу.
— Хорошо, я помечаю, что мы условились на 2,5 доллара за единицу. Если бы мы еще смогли изменить сроки оплаты… Нам бы хотелось получить 30-дневную отсрочку.
— Возможно. А что вы скажете насчет увеличения объема закупок?
— Мы обдумаем это и сообщим вам позже. Мы договорились по срокам оплаты?
— Да.
— А вы можете исключить стоимость фрахта из суммы контракта? Ваши конкуренты ничего не берут за фрахт.
Продавцу не удалось заставить покупателя пообещать ему что-нибудь конкретное. Таким образом, он утратил контроль над ситуацией. Он слишком рано открыл свои карты и в итоге был вынужден идти на уступку за уступкой. Если бы продавец был более внимательным, ему удалось бы избежать подобной западни:
— Если бы вы согласились покупать у нас ежегодно на 20 % больше, мы могли бы скорректировать цену.
— Какая цена будет в этом случае?
— Так мы договорились, что вы увеличиваете закупки на 20 % в сравнении с обычными нормами?
— Это зависит от цены.
— Можем мы поставлять вам эти 20 % в течение первых трех месяцев года?
— Да, это нормально, однако какая все же будет цена?
— По всем остальным вопросам кроме цены мы договорились?
— Да.
— А какая цена вас бы устроила?
— Около 2,3 доллара за единицу.
— Нет, так не получится, но на 3–4% мы могли бы ее снизить.
Готовясь к переговорам, вам следует обдумать встречные требования ко второй стороне. В ходе переговоров, когда вам, возможно, придется рассматривать его просьбы о различных уступках, у вас практически не будет возможности проанализировать, что именно вы можете потребовать взамен.
Тщательно все просчитайтеВы должны точно знать, какие суммы будут приходить на ваш счет и какие платежи придется делать вам самому. Попытайтесь высчитать, насколько выгодны ваши уступки другой стороне. Даже если вам они не стоят ничего они могут принести значительную прибыль вашему партнеру по сделке. В то же время любой, кто пытается добиться от вас концессий, может представить дело так, что вы и не поймете, какова стоимость ваших уступок в денежном выражении.
Сокращение сроков поставки, к примеру, может не потребовать от вас дополнительных расходов, однако позволит вашему покупателю начать производство раньше запланированного срока и принесет ему значительные прибыли. Каждый месяц работы оборудования, купленного у вас за 1 250 000 долларов, может принести ему от 25 000 до 37 500 долларов. В таких ситуациях вы оба сможете получить дополнительную выгоду.
ПримерВ последнюю минуту переговоров, тянувшихся раунд за раундом в течение нескольких месяцев, клиент, который хочет купить 120 автомобилей на условиях трехлетнего договора лизинга, потребовал, чтобы дилер автосалона установил магнитолы тем водителям, которые этого захотят. Покупатель подчеркивает, что, как только дилер согласится на это условие, они тут же подпишут контракт. Он говорит: «Вам это будет стоить всего лишь 10,6 доллара за магнитолу. Соглашайтесь, и мы подписываем». Продавец, недолго думая, дает согласие. Он не стал считать, во что это выльется. Учитывая, что установка магнитолы не повышает общую цену, все водители изъявили желание иметь ее в своем автомобиле и, разумеется, получили ее. Продавец понес ощутимые расходы: если умножить стоимость ежемесячной выплаты за одну магнитолу (10,6 доллара) на 36 месяцев и на 120 автомобилей, получается 45 792 доллара. Выполнить такие расчеты в уме не просто, по крайней мере за несколько секунд.
Скажите твердое «нет»Если вы не хотите обсуждать требования второй стороны об уступках, скажите твердое «нет». Не нужно отвечать в таком духе:
Пример— Не думаю, что у нас это получится.
— Я не уполномочен давать согласие на это.
— Нам нужно подумать.
— Вряд ли мы сможем снизить цену.
— Мы и так сделали все, что можем.
Если вы будете отвечать столь неопределенно, вторая сторона в итоге добьется всего, что хочет. Они наверняка заметят вашу неуверенность и воспользуются этим.
Держитесь своего окончательного предложенияНе идите на уступки без особой необходимости. Если вы можете заключить эту сделку с кем-то еще, лучше вообще не продолжать переговоры, сообщив второй стороне, что контракт должен быть подписан на условиях существующего предложения. Пусть они сами решают. Дайте им знать, что вы обращались с ними так же, как с другими клиентами, не придираясь ни к ценам, ни к условиям контракта. Разумеется, вы можете предложить какие-то альтернативные варианты, если таковые у вас имеются. Будьте тверды и непреклонны в том, что касается ваших условий контракта, и проявляйте гибкость в выборе формы представления своих доводов.
Компромисс не означает, что вы должны брать на себя ровно половину расходов или ответственностиЕсли вторая сторона призывает вас к поиску компромисса, предлагая, например, разделить между вами дополнительные расходы в сумме 12 500 долларов, это не обязательно означает, что каждый из вас должен взять на себя половину этой суммы — 6 250 долларов. Предложение компромисса в большинстве случаев свидетельствует о том, что ваш оппонент сдался и в данном случае готов сам заплатить как минимум 12 500 долларов для того, чтобы эта сделка наконец состоялась. Он даже может предложить: «Давайте поделим расходы пополам», на что вы должны ответить: «Это слишком много для меня, но, возможно, 30 % я смогу оплатить». Если при этом вы протянете ему руку, чтобы скрепить сделку рукопожатием, ваш собеседник, скорее всего, согласится на вариант 70/30 — при условии, что это ему по карману.
Исследования такого рода компромиссов показывают, что в подобных обстоятельствах вы можете интерпретировать предложение второй стороны следующим образом: если они заговорили о компромиссе, значит, хотят, чтобы вы разделили расходы пополам. Вы можете проверить, как далеко готова пойти вторая сторона, предложив вариант 25/75.
Вам могут сказать: «Давайте договоримся относительно этих 12 500 долларов, чтобы разобраться наконец с проблемой». Если вы ответите: «Хорошо, я возьму на себя половину суммы», вторая сторона, вероятнее всего, скажет: «Этого мало. Я могу покрыть не более четверти всех расходов». Таким образом, ваше недвусмысленное заявление о готовности взять на себя половину расходов — шаг поспешный и небезопасный.
Итак, чтобы не оказаться в проигрыше, когда все уже будет распределено, вам следует начинать осторожно: «Да, я, наверное, смогу уплатить 10–20 % от этой суммы». Не нужно торопиться в ходе этих торгов. Предположим, что вы предложили покупателю двухпроцентную скидку, имея при этом запас до 8 %. Покупатель считает, что этого мало и требует шестипроцентную скидку для того, чтобы контракт был подписан. В таких ситуациях многие продавцы поддаются искушению предложить скидку в 4 %. Это опасный шаг! Любой, кто дает вместо двухпроцентной скидки четырехпроцентную, удваивает таким образом свое предложение и демонстрирует либо чрезмерную щедрость, граничащую с наивностью, либо наличие слишком большого запаса, с которым он подошел к переговорам. Если попадется наблюдательный клиент, он может пойти еще дальше и потребовать 7 %.
