Дж. Карлсон - Работай как шпионы
Для того чтобы во время кризиса сместить внимание сотрудников с внутренних проблем на внешние, необходимо соблюсти три условия:
1. Предельная честность. В большинстве кризисных случаев слухи, циркулирующие внутри организации, причиняют не меньше, а может быть, даже больше вреда, чем реальные события. Если вы честно расскажете сотрудникам обо всех положительных и отрицательных факторах ситуации, они смогут посвящать больше времени работе, а не досужим домыслам о том, что может произойти.
2. Достижимые цели. Когда будущее организации представляется весьма неопределенным, работников необходимо объединить общей целью. Если руководство честно ведет себя по отношению к подчиненным, то и цели должны быть предельно честными и реальными: продержаться как минимум еще одну неделю, урезать расходы, остановить распространение негативных слухов вокруг организации и т. п. Конечно, постановка таких целей не улучшает людям настроение, но они, по крайней мере, знают, куда двигаться в обстановке хаоса, и даже испытывают удовлетворение от выполнения поставленных задач.
3. Реальные обещания. Сотрудникам очень трудно сосредоточиться на работе, если их постоянно беспокоят мысли о еде и жилище для своей семьи. Конечно, определенную помощь могут оказать выходные пособия, но если компания находится в кризисе, то ее финансовое положение не всегда позволяет расплатиться с увольняемыми сотрудниками. В связи с этим руководство должно взять на себя необходимый, но реальный минимум обязательств перед персоналом. Это позволит людям сосредоточиться на текущей работе, а не на поисках будущей. Такими обязательствами могут быть, например, обещание не производить увольнений в течение какогото определенного времени, выплатить щедрые премии, когда обстановка нормализуется, или выходные пособия в случае увольнения (указав их точную сумму). Главное, чтобы сотрудники думали о нуждах организации больше, чем о своих собственных.
В кризисной обстановке все эти меры позволяют сохранять производительность труда, обеспечивать необходимые стандарты обслуживания клиентов и создавать положительный имидж организации в глазах общественности и самих сотрудников. Помимо этого, они дают персоналу какую-то цель… и надежду. Кроме того, нацеленность основных усилий вовне повышает эффективность других стратегий антикризисного менеджмента:
• защищает ваших сотрудников от враждебных поползновений извне, от стрессов, вызванных неопределенностью, и прекращает взаимные обвинения в коллективе;
• дает возможность даже во время кризиса оценивать успехи отдельных работников и вознаграждать их за это;
• служит платформой для выработки четких указаний и улучшения коммуникации, так как у подчиненных появляется общая цель.
Антикризисная стратегия № 2: продолжайте поощрять сотрудников за достижения и успехи
Организациям, переживающим кризис, свойственна своего рода коллективная депрессия. Сотрудников охватывает безразличие, и их производительность устремляется вниз по крутой спирали. В этой обстановке похвалы и поощрения оказываются, как правило, в самом низу списка мер, которые организация принимает для выхода из сложного положения.
Если бы после событий 11 сентября все виды поощрения сотрудников в ЦРУ отошли на второй план, все отнеслись бы к тому с пониманием. Ведь мы, в конце концов, не сумели предотвратить теракт, разве не так? Тем не менее руководство ЦРУ, как и прежде, продолжало отмечать достижения и поощрять отличившихся. Сотрудников регулярно оповещали обо всех достигнутых успехах, а тех, кто проявил мужество и героизм, ожидали высокие награды. Это не только способствовало укреплению морали личного состава, который, преодолевая лишения, действовал с риском для жизни на передовой в Афганистане, но и создавало чувство гордости и сопричастности к великим делам у тех, кто находился далеко от места событий, но тоже работал не покладая рук.
В начале 2002 года я оказалась в Кабуле. Работа шла в сумасшедшем темпе, жизненные условия были суровыми, и постоянно присутствовал риск для жизни. Но хаос зоны боевых действий несколько скрашивался приятными мелочами, о которых заботилось наше руководство. Нам на передовую привозили кофе от «Starbucks», чипсы, продукты для праздничного пасхального стола, свежие журналы. Это действительно были мелочи, но они всегда сопровождались словами признательности, отчего их ценность возрастала многократно.
А вот в большинстве компаний, переживающих кризис, изменения, наоборот, касаются в первую очередь именно таких мелочей. В целях сокращения расходов из офисов исчезают автоматы с бесплатными напитками и холодильники. Традиционные корпоративы за счет компании уступают место вечеринкам вскладчину. Более того, сотрудникам предлагают не только приходить на них со своими напитками и закусками, но еще и покупать входные билеты, чтобы покрыть расходы. Я хочу сказать руководителям: ПОЖАЛУЙСТА, НИКОГДА НЕ ДЕЛАЙТЕ ЭТОГО.
Если уж компания не может позволить себе организовать праздник, то ее сотрудники и подавно. Они экономят деньги, предвидя возможные увольнения. Я однажды работала в фирме, где сотрудникам в целях снижения расходов даже предложили покупать шариковые ручки за свой счет.
Скупость в периоды кризисов разрушительно влияет на мораль персонала не только потому, что компания начинает экономить на самом необходимом. Дело усугубляется еще и тем, что из привычного обихода исчезают поощрения и награды. Понятно, что высшему руководству тоже приходится несладко, но если при этом не уделяется должного внимания мотивации и признанию заслуг персонала, люди перестают работать в полную силу как раз тогда, когда компания больше всего в этом нуждается.
Это говорю вам я, которая плакала от счастья, когда после многих недель слабенького чая и отвратительного растворимого кофе нам привезли настоящие кофейные зерна высшего сорта. Такие жесты особенно ценятся в кризисной обстановке.
Признавая и отмечая заслуги работников даже в кризисной ситуации, вы способствуете повышению эффективности других стратегий антикризисного менеджмента:
• Плохие новости, поступающие от руководства компании, компенсируются хорошими.
• Даже мелкие поощрения повышают лояльность сотрудников по отношению к компании. Както раз мне пришлось иметь дело с одной фирмой, где группа сотрудников, планировавших антикризисные мероприятия, очень хорошо отзывалась о своем директоре. Почему? Потому, что, когда заседания группы затягивались допоздна, он всегда заказывал им пиццу за свой счет. Компании пришлось отозвать с рынка большую партию своей продукции, поэтому поздние заседания были не редкостью. Оказывается, такая мелочь может иметь значение даже в самой серьезной обстановке.
